企业进行国际化经营的主要目的是获利、求稳。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。就求稳来说，国际市场对企业产品或服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国内市场周期性变化的影响。
对于任何一个国际化经营的企业来说，选择一个有效的国际化战略是一项复杂而困难的决策。但是，基本来说这种选择基于国家的比较优势和特定企业的竞争优势。当一个国家较其他国家能更经济地或更便宜地生产某些商品时，可以说这个国家就具有了生产这些商品的比较优势。生产要素决定了一个国家的比较优势，它包括自然资源、充足的及高质量的劳动力和资本、可应用的技术，以及这些资源的相对成本等。而竞争优势是指企业所具备的独特专利性的特点，包括品牌名称、专利、技术诀窍等。竞争者如果不进行大量投资以及不冒很大风险的话，是不能模仿出其他企业所具有的那些专利性特点的。一般地说，参与国际市场竞争的公司有7个战略选择：
(1)给国外的公司发放许可证，让它们使用公司的技术生产和分销公司的产品（在这种情况，国际收入等于许可协议的版税收入）。
(2)维持一个国家的生产基地，然后将产品出口到国外市场。其方式是利用公司自己拥有的或者国外公司所控制的分销渠道。利用国内生产工厂作为将产品出口到外国市场的生产基地是追求国际销售的最佳初始战略。
(3)采纳多国家竞争的战略，为了适应不同的购买者需求和竞争环境，在不同的国家采取不同的战略方式（其差异度可能不大，也可能很大）。公司可能运用相同的竞争主题（低成本，差别化，最优成本），另一方面，公司也可能为满足购买者的需求和期望而对产品和服务进行定制，目标顾客群在有些国家可能很广，而在另一些国家却可能聚焦于一个狭窄的市场。
(4)采取全球低成本战略，竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性市场上的购买者的低成本供应商。
(5)采取全球差别化战略，对公司的产品在一些相同的属性上进行差别化，以创造一个全球一致的形象和全球一致的主题。
(6)采取全球聚焦战略，在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供服务。
(7)采取全球最优成本供应商战略，竭尽全力在全球范围内，在相同的产品属性上能够与竞争对手相匹敌。在成本和价格上打败竞争对手。
3战略方案的组合
为了实现不同的战略目标，企业可以选择前几节所述的一种战略单独使用，也可以将几种战略组合起来使用。由于企业环境的复杂性，实现企业战略目标途径的多样性以及企业内部组织结构的不同性，在实际的战略选择中，企业多侧重于运用战略组合来实现自己的战略目标。所谓战略组合，就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式有下列两种形式：
(1)顺序组合
即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。
(2)同时组合
即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。如在增设其他战略经营单位、产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域奉行发展战略的同时，紧缩某些领域等。由于同时组合是在同一时期内，同时采用几种不同的战略，因此在运用这种战略组合时，应注意以下几点：
（1）可供给的企业资源。由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分估计自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成企业资源的枯竭。
（2）各种战略方案的组合优势。各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。
（3）明确主从战略的关系。在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确立的战略是企业的主体战略，而其他战略则处于相对从属的战略位置。在战略组合实施的过程中，必须明确主从战略的关系，合理而有效地分配企业的资源。
总之，对大多数企业来说，可采用的战略方案是多种多样的。管理者既可以采用一种战略方案，也可以同时采用多种战略方案，形成一套战略组合。但鉴别出可用的战略方案，则是企业选择最适宜战略的前提条件和基础。
4战略规划的运行管理
杜拉克指出，要把新的设想变为行动并得到成果，需要3方面有效的管理：
必须把规划分解成有人负责的工作；
必须把规划与企业实践结合；
必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关注。
(1)制定以战略为基础的工作计划
就像企业需要有一个经济目标规划一样，它也需要有整体的工作计划。
当然，首先这种计划要获取一个基础，即明确关于企业概念和目标的决策，关于企业擅长的领域，关于企业的优先性和它的战略。据此对所需的努力进行评估和优化资源分配。接着是落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解为工作并有人对它负责。一个真正的计划，必须有时间规定；没有时间规定的工作计划无异于儿戏。
要注意的是制定工作计划需要专业知识。一位机械操作工该做什么，很容易指出；而一名销售经理应该做什么呢？就不容易明细标出。他可以做任何事情，也可能什么也没做。这些就需要进行切实的研究和计划只有很少企业对知识工作作了仔细的考虑，并给予正确指导。尤其是一项清晰的计划（特别是直接集中于企业目标的计划），需要最高昂和最迫切的知识资源，研究工作，包括在技术、顾客、市场及其他方面的研究。
(2)下放决策、激励成功
昨天，即便在大公司，经济决策也只是由公司高层次的几个人决定的，其他人只是执行决策。今天的情况又怎么样呢？请看美国电话电报公司总裁福兰德克·克普尔的一段话：
“我们的企业刚成立时，是由高层经理们设立组织目标。今天则相反，企业的目标和将来使命不只是受到高层经理的影响，不只是受到研究部门的影响，不只是受到工程部门的影响。企业领导人对决策负有完全责任，但决策自身是大家的智慧和多重判断的产物”。
今天，即便在小企业，也越来越多地依靠于知识工作者。每一位知识工作者都制定决策——工程师决定继续还是中止一个项目，会计师决定什么样的成本定义是合适的，销售经理决定把最能干的销售员派到什么地方。为了制定正确的决策，知识工作者应该知道什么样的绩效和成果是需要的。他不应该是被监督工作的人。他必须自我指导、自我管理和自我奋发。只有当他明白他的知识是如何奉献给整个企业时，他才能有所作为。
所以，每一位管理人员和专家的工作必须把位置放在对企业经济成果的贡献上。人必须有知识和判断力，有自我指导和自我奋发的能力，重点应该放在贡献和成果上。
一个公司要获得所需要的成果，它必须奖赏每一个做出贡献的人，需要建立起热衷于奉献的公司精神。在任何组织中，真正的“控制”是关于人和对人的激励的重要举措。它表明一个组织真正相信的是什么，真正渴望的是什么，真正拥护的是什么。它比语言更有魅力，比任何数字更能说明真情。
为了强化公司精神，需要在激励举措上下工夫，鼓励员工出色地完成企业工作任务的行为，特别是对企业目标的实现做出贡献的人。这才是成功公司的“秘密武器”。
战略实施
1战略实施与战略管理
将拟定的战略付诸实施才能取得最终的成功。战略实施要求运用和控制企业的战略资源以实施活动计划和成功地达到一个新的指标水平的过程。这些战略资源包括：资金、技术、人力、信息、产品、服务以及营销渠道，对这些资源的配置要通过企业（指组织结构）的构造及体现在组织结构中的决策程序来实现。这些就是本章的中心议题。必要时，监督这一程序并做出各项调整也是很重要的。
战略实施因此，组织结构必须具有实施战略的能力，也可以说它是企业寻求达成其战略目标的工具和手段。然而，组织结构的程序是企业文化及权力和政治活动的一种反映，在人们得到授权的分权企业中，就是这些决策程序做出了对所采取的战略进行哪些适应性和渐进式修改和补充的决定。因此，组织结构必须同时具备制定战略及实施战略的能力。
简单循环关系图在战略部署过程中，首要的因素就是保持战略意识及转变与实施的观点，其次，这一过程是由领导方式、企业文化和权力政策来推动的。计划和目标都源自各种拟定的战略，人们的行为都要以此为据。正是组织结构中人们所采取及实施的各项决策（即他们实际上做了什么）导致企业进行适应性和渐进式的转变。
因此，战略转变的管理既包括战略部署又包括组织结构，如果企业不了解当前的组织结构是如何运行的，其战略管理就必然会存在缺陷。影响战略制定及实施的主要组织结构问题是企业分权的程度、协调的必要性及正规或非正规的相对程度。
2战略实施活动的内容
企业战略既经选择确定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
战略实施的重要性是显而易见的。制定战略就是为了要实施战略。如果精心选择了战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力纯属白费；而且社会环境复杂多变，无论战略制定时考虑如何周详，在其执行过程中也会遇到这样那样的新问题，必须在战略实施中去加以解决。实施得好，不但可以保证好的战略取得成功，而且可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。
战略实施的重要性还在于战略的实施者与战略的制定者有所不同。公司总体战略和战略经营单位的战略由公司最高管理层和战略经营单位的领导者负责制定，虽吸收一些中层管理者参加，但人数有限。然而这些战略的实施者则包括公司各级管理者和全体员工，他们中的多数并未参与战略的制定，对既定战略知之甚少。这就得选好执行战略的负责人，做好全员的思想教育工作，使他们认同战略，为实施战略做出各自的贡献。
实施战略，所需活动的内容是很多的。这里再作如下概括：
(1)根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构；
(2)根据实施战略的要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者；
(3)要求各职能系统按照公司总体战略和战略经营单位战略的要求，分别制定其职能性战略；
(4)将各项目标和战略落实到计划或预算中，组织计划或预算的执行；
(5)做好对员工的思想教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行为；
(6)健全激励制度和纪律制度，形成良好的激励机制和约束机制；
(7)建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现；
(8)在实施战略的全过程，加强组织领导和指导工作。这是战略实施成败的关键因素。