基于可以把整个世界连接为一个无缝隙交易网的电子信息技术，突破长期以来横亘在企业、客户、供应商以及竞争对手之间的高墙，将相关企业的业务流程链接在一起，使所有合作伙伴共同为形成一个有效、崭新的多企业实体而共同努力，将会产生比企业各自为政大得多的生命力。这里的关键是，业务流程在传统上被认为是一种在竞争中可以用以获得优势地位的专有技术而严加保护，X再造进程则彻底改变了保守业务流程秘密的规则。除了那些极度专有的部分，在X再造的世界里，企业必须将自己的业务流程与客户、供应商甚至是竞争对手的业务流程连接在一起。这种开放的状态在旧的保护性规则下是根本不能实现的，甚至是不能理解的。在过去，业务流程是在企业独立运作的条件下定义的，现在则被描述为连接互动的整个企业群运作的红线。一个企业的业务流程相对于其他企业来说，不再是分散和孤立的，而是连绵不断、相互依存、反应迅速的一个整体的一部分。
业务流程重组对中国企业的影响
资料表明，20世纪90年代中期，当时世界500强中有70％以上的企业实施了业务流程重组(BPR)，更有许多企业通过BPR取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进，使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进，结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%。
客观地说，从一开始BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点。但是我们也不得不正视一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例。面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，进行了“BPR拯救行动”。所谓“失败乃成功之母”。正是由于企业充分了解了导致BPR项目失败的原因并进行认真分析总结之后，2002年重组企业的成功率获得了极大的提高。美国专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程重组最佳实践报告》显示，2002年度全球来自53个国家的327个实施BPR项目组织中，对BPR项目持改进期望的比例明显高于1999年和1997年，54％的BPR项目参与者期望改进度超过30％，而且其中113位参与者将项目成果与设定的初始目标进行了比较，有73％左右的组织认为达到或超过了预期的目标。
该研究表明，经过十多年，如今实施BPR项目的企业比以前更易获得项目的成功。而业务流程重组也影响了中国的很多企业。
我们以电信行业为例。
至今为止，世界许多电信企业在进行业务流程重组时均不可避免出现了这样或那样的问题。分析这些问题的起因，对中国电信企业的发展也有积极的借鉴作用。
分析电信行业一些失败的业务流程重组，就会发现运营商往往在重组过程中缺乏对用户需求的跟踪分析，仍然存在以自我为中心的观念弊端，并且在具体实施过程中贪功冒进，不能循序渐进地制定和执行重组方案，最终影响了业务流程重组的结果。当前电信运营企业业务流程存在的核心问题，首先映射出经营观念上的偏差，公司往往忽视对客户需求的研究与挖掘，而以内部管理为核心看待流程，即业务流程的起点和归宿都是管理，客户利益需要服从内部管理的需要，因而导致由内到外的、一厢情愿的流程设计模式，缺乏对客户需求的真正关注。不转变此观念，运营企业是无法通过业务流程重组而获得成功转型的。面向市场、以客户为导向的流程意味着企业必须真正以客户为业务流程的起点与归宿，围绕客户体验、客户利益、客户满意度而组织流程。在对客户需求的挖掘与准确把握方面，中国的电信运营商尚有较大的提升空间。例如就电信运营商近年来纷纷推出的客户忠诚度计划而言，运营商需要回答以下几个问题，从客户的角度看：便于顾客理解么？提供的优惠吻合细分市场的客户需求么？积分利益兑换流程方便于顾客么？
电信专家认为，必须让以能够满足用户需求为目的的业务流程调整来带动结构性调整，而不是相反。在满足不同用户不同需求的各种业务流程中找出互相重合的环节，加以合并或简化，先定流程，再定部门。那些以结构或功能为核心的重组并不符合电信企业自身具有的特点。
应用案例分析
案例1：
海尔集团的业务流程重组
海尔集团自1998年以来，通过业务流程重组和国际化战略的实施，订单响应速度和流程效率大幅提高。2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到目前的1个小时；资金和原材料的周转期从原来的36天缩短到10天以内。海尔的业务流程重组分为两个阶段：
第一阶段：以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔集团开始实施市场链流程再造；2000年底，市场链的基本定义、工作流程图确立，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”目标的业务流程再造，形成了订单信息流为中心，带动物流和资金流的新业务流程。
第二阶段：关于开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位为主的市场链流程再造。2001年海尔开始进入了第二阶段的工作，在此阶段主要以BOM(billofmaterial)为基础，以“三化”（网络化、扁平化、即时化）为原则，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环，建立一个创新系统，构筑企业的核心竞争力。
市场链为纽带的业务流程再造，使每个员工、每个部门都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。创建“市场链管理模式”，意味着企业的大调整：机构调整、流程再造、资源整合。
案例2：
石药集团ERP重组业务流程
石家庄制药集团有限公司是中国医药行业首家通过强强联合组建的大型制药企业，从事医药产品的开发、生产和销售。公司拥有30余家全资和控股公司，年销售额达30亿元。作为国家CIMS示范工程，石家庄制药集团ERP项目1999年7月与和佳公司签署合同，石药集团共投资上千万元。整个实施计划分为了三步曲，现将其遇到的典型问题及解决方案详列如下。
业务流程重组
由于石家庄制药集团是由多家企业联合组成的大型集团，在合并前，各个企业的企业文化、管理制度等有所区别。如何把这些企业的优势形成互补，整合成一个有机的整体且真正地形成集团优势，是合并后的关键问题。为此，和佳集团领导共同协商，对整个集团的业务流程进行重组。通过BPR，规范了集团公司的管理，为ERP的实施奠定了基础。
信息编码问题
信息编码是建立ERP的基础，也是关系到ERP系统整体效果和成败的关键因素。石家庄制药集团组建后，在物品编码、机构定义、人员归属等问题中，仍然按照原来的方式进行，没有统一的标准。为了适应实施ERP系统的需要，必须对整个集团公司物品、机构、人员归属等进行统一编码。在实施过程中，石药集团结合“和佳ERP”的具体特点，首先树立整个集团一体化的思想，要求所有的编码要站在集团的角度进行；其次，编码既要考虑到现有的需求，也要结合未来的需求；第三，编码的结果要按照规定的审批流程进行审批并形成标准。通过一段时间的工作，集团形成了企业若干编码规范和编码审批规范，有力地推动了企业规范化管理。
企业管理现状与软件所体现的先进管理思想的冲突
这种冲突表现在下列几个方面：
1企业管理现状是不适应先进的管理思想的要求，同时在现有条件下又是能够进行改变的。这时，要摆出确切的理由，通过各层领导进行决策，及时进行调整。
2企业管理现状是不适应先进的管理思想的要求，同时现有条件下难以进行改变或不可能进行改变的。这时要谨慎分析，结合决策者的意见，从实用的角度，对现有软件系统进行客户化改造，走“中庸之道”。
3企业管理中也有一些好的经验，而且具有中国特色，但在软件中没有体现。这要对软件系统进行客户化改造，使软件系统在行业更具有推广性。
4员工畏难情绪。在实施开始，多数人没有接触过ERP，或对和佳ERP了解不够，但由于赶进度，没有对企业员工进行有效的培训。这使有些员工缺乏积极性或具有畏难情绪，并在一定程度上影响了工程进度。为扭转局面，和佳公司展开了大量卓有成效的培训。石药集团派出富有经验的师资队伍，分别对OA、PowerBuilder、Sybase、企业资源计划（ERP）的原理等进行系统培训。通过培训，调动了员工的积极性，使实施工作进入了正常的轨道。
知识链接
BPR与即时管理(JIT)
即时管理(JIT，Justintime)，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。其实，BPR和JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：
一方面，企业不能单纯地实施JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。
另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：
1流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
2JIT的作用不可低估。尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5％～10％的提高，但正是由于它的“持续性”，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。
3一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计(Large-scaleRedesign)，而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进(Small-scateImprovement)。
总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。