选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，管理者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求领导者在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的情况都应该了如指掌。
选对人，才能做对事
管理者要想让自己的事业不断得以发展壮大，光靠自己的力量是不行的，毕竟个人的力量是有限的。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助自己去处理日常工作中的事务，选拔自己认为具有执行能力的人来执行自己的决策才行。然而，什么样的人才算是靠得住、信得过呢？
一是你所选择的人是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事；二是这个人是否具有优良的品德，是否对管理者忠诚，是否愿意为管理者死心蹋地服务，为管理者排忧解难。只有符合这两方面的条件，管理者才算真正选择到执行力强的人。
因此，管理者在选拔人才时，必须要坚持择优录用的原则，让既有能力又忠诚可靠的人才走到前台来，担任重要角色，不折不扣地执行领导的决策。
那么，什么样的人才是可靠的执行者呢？
忠实执行上级命令的人
一般说来，管理者下达的命令，下属无论如何也要全力以赴，忠实执行。
这是下属干部必须严守的第一大原则。
如果下属的意见与上级的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。但是，陈述之后，管理者仍然不接受，他就要服从上级的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自私自弃的态度去做事，这样的人就没有资格成为上级的辅佐人。
做上级的代理人
被授权者必须是上级的代理人。即使上级的见解与自己的见解不同，上级一旦有新决定，干部就要把这个决定当作自己的决定，向下属或是外界人做详尽的解释。
明确自己权限的人
被授权者必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权做决定。这种界限，绝不能混淆。如果发生了某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上级请示。
还有，越过直属领导与上级领导交涉、协调，等于把直属领导架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上级打个招呼，获得他的认可。
及时向上级汇报情况的人？？？
被授权者自己处理好的问题，如果不向上级报告，往往使上级不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上级报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上级提出报告。
报告的时机因其重要的程度不同而不同。很重要的事，必须即刻提出报告。至于次要的，或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
勇于承担责任的人
有些被授权者在自己负责的工作中发生过失或延误的时候，总是举出一堆的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
被授权者负责的工作，可说是由上级赋予全责，不管原因何在，都必须为过失负起全责。如果上级问起过失的原因，必须据实说明，但千万不能有任何辩解的意味。
有些被授权者在上级指出缺点的时候，总是把责任推到部属身上，说：“那是某某干的好事。”如此归咎于部属，都是不该有的现象。把责任推给部属，并不能免除自己的责任。被授权者必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
不是事事请示的人
遇到稍有例外的事、部属稍有错失，或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上级面前去指示，这样的被授权者，令人不禁要发问：他这个领导是怎么当的？
被授权者对上级不该有依赖心。事事请求不但增加了上级的负担，自己本身也很难“成长”。
被授权者拥有执行工作所需的权限，他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断，把分内的事处理得干净利落，这才是上级期待的好下属。
经常请求上级指示的人
被授权者不可以坐等上级的命令。
他必须自觉做到：
请上级向自己发出命令；
请上级对自己的工作提出指示；
如此积极求教，才算是聪明能干的好领导。
提供情报给上级的人
被授权者与外界人士、部属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。被授权者必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些被授权者都习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是可能影响到其他部门，或是必须由领导作出某种决定的事，被授权者在说明与报告时必须遵守如下的原则：
一是不可偏于一方；二是能从大局出发，简明扼要陈述。
能切实负起责任的人
有些被授权者在上级不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上级不在，被授权者就该负起留守的责任。当上级回来，就向他报告他不在时发生的事，以及处理的经过。如果有代上级行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
对本职工作了如指掌的人
当上级问及工作的方式、进行状况，或是今后工作的预测数字，必须当场回答。
好多被授权者被问到这些问题的时候，还得向下属探问才能回答，这样的干部，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。被授权者必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
致力于消除上级误解的人
领导并非圣贤，当然也会犯错误或是发生误解。事关工作方针，或是工作方法，领导有时也会判断错误。
领导的误解，往往波及下属晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时期，被授权者千万不能一句“没办法”就放弃了事。他必须竭力消除上级的这种误解。
做一个强有力的协调人
对部属而言，被授权者是单位的代表人。对领导而言，被授权者是部属的代表人。被授权者是夹在上级与部属之间的角色。
从这个立场而言，被授权者必须做到的是：
把上级的方针与命令彻底灌输给部属，尽其全力，实现上级的方针与命令。
随时关心部属的愿望，洞悉部属的不满，以部属利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给上级，为实现部属的合理利益而努力。但此时应冷静作出正确判断，以便于从中作出协调。
根据下属特长进行授
对于中层管理者来说，如果什么事情都要自己亲自过问，肯定什么事都做不好。
管理者的主要任务是管理，而不是去做具体的工作。一个研究所长，如果只是忙于亲自审批每项仪器设备的购置等等，他实际上就把自己降低到供应科长甚至采购员的地位了；一位经理，如果从录用职工到卫生扫除事事过问，那他实际是把自己置于总务科办事员的地位了。如果一位市长事必躬亲，连芝麻、绿豆般的小事也要自己亲手抓，那么他就很难称职。市长的根本任务应该是从总体上把握自己所管辖城市的发展。一个领导者应该带领群众前进，而绝不是代替群众前进。领导者忘掉了自己的根本任务，必将大大降低领导的效能。
有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻就精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体力量怎么能发挥出来。
一个管理者能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做3倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，中层管理者要先让每个下属都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就更小了。其实，管理者把事情交给部属，并不表示责任不属于自己了，他还是要时常注意工作进展的。
管理者将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现况方面下工夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。
如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先作整体考虑，然后再采取相应对策。
因此，管理者在管理过程中，放不放权结果大不相同。管理者如何做才能管得少又管得好呢？当然离不开授权，以下是行之有效的授权步骤：
确定授权对象
权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受管理者授予的权力。下级对管理者授予的权力，并非都会欣然接受。管理者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者要把权力授予愿意接受权力的人。
管理者要警惕的一点是不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果你想要你的授权富有成效，其成员必须要经过精挑细选，被选中的下属应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及集体合作精神、敏锐的头脑，而且一定要懂技术。
克莱斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器出现了问题，仅仅因为这小小的毛病使得克莱斯勒无法将这批小型运货车装船发运。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，该小组被授权全面发挥作用，组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器。于是，其中的一个工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决。在确保毫无纰漏的情况下，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问题。
明确授权内容
管理者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。
管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质，不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，管理者和决策者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的其他权力，可视不同情况灵活掌握。
大体上来讲，凡是分散领导者精力的事务工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。
选择授权方式
宾夕法尼亚州匹兹堡市有一家连锁服装公司，杰克是这家公司的老板。她让每一位销售人员承担某种服饰品的销售权，例如某种品牌的皮带。销售人员全权负责从生产到销售的整个运作过程。这是典型的模糊授权，这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。
授权后备人员越多越好
“人尽其才，物尽其用”、“木匠手中无烂木”。从某种意义上说，会用人的中层管理者可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。
建安二十五年（公元二一五年），曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”
曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。
张辽，文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。
按一般领导的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。
果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。
团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。
有人认为这样的领导虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。
知人善任，这是一切领导获得事业成功并赢得下属信赖的重要手段。
在常人眼中，短就是短，而在有见识的领导看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的领导眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。成功的领导不会吝惜薪水和职位，更不会把更加繁琐的工作交给优秀下属去做，他们会给优秀下属发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的下属一定会拼命工作，忠贞不二。
对于管理者来说，知人善用很简单，只要把人才放在合适的位置就行了。关键在于你怎么用。
管理学大师德鲁克指出：做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个简单而又重要的步骤：
搞清楚任命的目的
中层管理者在向下属授权之前，起码要先搞清楚授权的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
管理专家德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，企业中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。企业中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个企业的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为企业选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。
确定一定数目的候选人才