松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点．我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应要求过严。管理者在选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。
5．选贤任能，唯才是举
当一群狼无力对抗强大的对手时，它们就会通知其他狼群前来相助。但两个或几个狼群组合到一起形成一个庞大的体系，就会出现“群狼无首”的局面，由谁领导群狼成了问题。
在这种情况下，狼不会为了争当头领而勾心斗角，无情地对同伴发动进攻，而会根据每只狼在平时的表现进行分析，最后选出一只公认的实力较强的作为头领。无论这只狼之前的地位与出身如何，只要它具备领导群狼的才能，就有资格成为头狼的候选者。
在一个不由家族统治的狼群中，选举头狼的方式是很公正、很合理的。在选举过程中，群狼运用了“选贤任能，唯才是举”的选拔原则。同样，在组织管理中，领导者也应该学习狼群的管理方式，只有如此，组织才会有不竭的发展动力。
唯才是举是我国的传统。唯才是举就要求管理者要不拘一格用人才。出身、学历、容貌等等，都不是用人的唯一标准，一个人的真才实学才是管理者最需要考虑的问题，这是千百年来被验证了无数次的真理。
中国的私营企业80％是家族式的，但是希望集团的刘永行却认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”
刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。希望集团也正是因此吸引了一批批优秀的人才。
希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，硕士和大学生更有一大批。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的高层管理者里没有一个家族成员”。
中国的私营企业在创业初期往往是“上阵还需父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业做大就产生了问题——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题在企业规模扩大后就都出现了。之后就会因为争夺“老大‘’的位置，而导致企业陷入无政府状态，让企业陷入混乱。鉴于此，刘永行在希望集团坚决杜绝任用亲属，他认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少？这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关则是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。
幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在”希望“这杆大旗下，四兄弟各自负责，各占所长，迎来了新的发展。
试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业管理者任人唯贤而不是任人唯亲才能让企业得到更好的发展。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”
“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”张巨声当场表态。
结果第8天上午10点，范贤龙就把全套设计图纸交给美菱集团的总工程师审定，一次通过。
张巨声二话没说，立即把小范从岗位工人提升为技术员。
张巨声有意识地培养范贤龙，鼓励他上夜大，派他出国，一次次给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里引进了意大利梅洛尼公司的冰箱生产流水线，范贤龙负责组装，包括对老生产线进行全面规划改造。那些盘根错节的地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等非常复杂，但范贤龙却完成得十分出色。地面的部分，他也巧设计巧安排。
后来，工人出身的范贤龙从施工现场总指挥提拔为工程师。晋升两级工资，还破格提升为科研所副所长，连他自己都承认：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔上来的很少，像美菱这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角，因此才显得难能可贵。事实证明，张巨声的举动虽然冒险，却收效颇丰。
的确，每一位领导都想拥有一批精英，但领导者必须首先使自己成为“伯乐”，能够慧眼识英才。然而，发现人才并不像挑选商品那样简单易行，它需要领导者擦亮眼睛、仔细观察、开动脑筋、认真思考，只有这样才能作出正确的决定，选拔出优秀的人才。那么，优秀的人才应该具备哪些素质呢？我们不妨来总结一下。
一、高度的敬业精神
高度的敬业精神是每一位劳动者都应具备的最基本的道德品质。一个人如果没有高度的敬业精神，即使才华横溢也无法发挥其所有才能，当然也不能为自己所从事的事业贡献全部力量。
我们经常看到这种现象，有些员工对企业不负责任，工作起来三心二意、毛手毛脚，或是以职务之便谋求个人利益。更有甚者，因曾与员工或领导发生过矛盾或摩擦，就在暗中与企业作对，为企业的竞争对手提供重要信息，以达到搞垮企业的目的。这样的人就是地地道道的吃里扒外的小人，企业里若存在这种人，必定会遭受损失。
二、较强的工作能力
这是创业得以成功的必要保障。如果每位员工都具备较强的工作能力，那么创业活动必然能够蓬勃开展，企业效益也可以得到提高。反之，如果员工工作能力差，并在长时间内得不到提高，那么企业必然无法收获良好的经济。效益，进而会影响到其他工作项目的顺利进行。
三、良好的团队精神
当今时代，几乎每一项工作都需要与他人合作来完成。这就要求企业员工要有极强的团队精神。假如管理者拥有一批实力较强的创业队伍，但每个员工都是“独立主义者”，都不愿与他人合作，甚至彼此之间横眉怒目、勾心斗角，那么，工作就无法顺利开展，企业也就失去了发展的动力。
四、超强的创瓤观念
员工具备创新观念，企业才有可能开发出新产品、新项目，才能更好地生存与发展，在竞争中立于不败之地。如果企业员工都是教条主义者，思想保守，做任何事都按部就班，那么企业便失去了活力，没有朝气，无法与对手进行较量，必然在竞争中被淘汰出局。
五、较强的适应能力
适应能力是一个人综合素质的重要体现。具备较强的适应能力，可以在相同的条件或环境下，先于他人调节好心理状态，巧妙地处理好自己与周围人与物的关系。这样的人，无疑能比他人抓住更多的机会，当然也就能为自己所从事的事业作出更大的贡献。
六、强烈的求知欲望
这是一个人进取向上的表现。具有强烈求知欲望的人，必定是勤奋刻苦的，他知道自己的不足和需求，能够积极学习知识进行弥补，必定有远大的发畏前途。
以上是几种识别人才的方法，如果领导者能够以客观的态度加以运用，必然能够选拔出优秀的人才。只有选出有用之人，事业才能做大做强，才能取得辉煌的成功。
6．大胆启用人才中的拔尖者
在白背狼的印象中，管理狼群并不是一件非常简单的事情。因为白背狼并没有为了管理而管理，甚至在很多时候，它就好像一个旁观者，看着自己的狼群在那里追逐厮杀；就像一个经验丰富的将军站在山坡上，拿着望远镜看着自己的军队追逐残兵败将一样，既不失自己的威严，又没有多少的负担。
那么白背狼为什么能做到这样呢？它是如何成为一个“闲庭信步”的“将军”的呢？关键的一点就是它善于放手使用那些有一技之长的狼。
美国管理学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请辞职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这就是企业失败的根源。要想避免帕金森定律，企业管理者应该拓展胸怀，从公司利益出发，真正任用比自己更优秀的人才。美国钢铁大王卡耐基的墓碑上就刻着一句这样的话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这也是卡耐基成功的秘诀，他所以能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，能看到并发挥他们的长处。
汉高祖刘邦在取得天下之后说：“论运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；论镇服国家，安抚百姓，源源不断地运用粮草，我不如萧何；论统兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人是当今的豪杰，我能把他们争取过来，委以重任，而项羽只有一个谋士范增，尚且疑忌不用，所以才为我所灭。”
这就道出了管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比谁更有能耐。福特就是因为犯了这个毛病，才损失了一员不可多得的大将，给了对手重振雄风的机会。
艾柯卡担任福特汽车公司的总裁，具有卓越的管理才能，为福特的发展立下了汗马功劳。但他的才能为公司管理者福特所嫉妒。有一次，100多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者的一致好评。没想到，这让公司管理者福特发怒了，因为他认为艾柯卡抢了他的风头。
他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种情况让我太难受了。”于是，福特毫不理会艾柯卡的意见，而作出不再把小汽车推向市场的决定，结果使公司急剧亏损。事后，他对此不仅没有作出任何解释，而且当记者向他采访这件事时，他只是淡淡地回答了一句：“我们确实碰上了一大堆麻烦。”
后来，为了把艾柯卡踢出去，福特的手段一个接一个，先是到处散播谣言说艾柯卡早已和黑手党搅在一起了，后来发展到在董事会上直截了当地告诉艾柯卡：“我想你可以离开了。”就这样，艾柯卡被福特无情地解雇了。
艾柯卡当时已名声在外，许多汽车公司都向艾柯卡发出了邀请信，艾柯卡最终选择了克莱斯勒。当日美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。两条新闻的同时出现，似乎预示了某种关系。艾柯卡出任克莱斯勒公司的总裁。
克莱斯勒的财务状况比想象中要恶劣得多，公司已经面临倒闭的危险，两年间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法应对公司一个又一个的危机。
到1983年，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一小时内全部卖光了，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。
1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，同时也成为福特公司的一个强劲对手。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。
海纳百川，有容乃大。从福特和艾柯卡的事例中可以看出，妒才是管理者的大忌。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打击的管理者是很难取得成就的，因为他总是缺少比自己更有谋略的人的协助，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将企业做大、做强的。
管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能力，为自己服务。这本身就已经证明了管理者的本事，同时不费吹灰之力就可以让自己的事业大风起兮云飞扬，在这个过程中，最占便宜的还是管理者自己。企业的失败是从任用庸才开始的，同样，企业的辉煌是因任用了更优秀的人才而取得的。