听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新来的小职员。年纪也才20出头，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
可是松下对他有足够的信任，所以，松下几乎以命令似的口吻对他说：“没有你做不到的事，你一定能够做到的。放心，你可以做到的。”
事实证明，松下的判断没有错，这个员工一到金泽，立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没多久，筹备工作就绪，于是松下又从大阪派去两三个职员，正式开设了这个新的营业所。
“管”中窥“理”
“用人不疑、疑人不用”，对下属就应予以充分信赖，以此来激发下属的积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。
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在实际工作中，领导者对下属表示信赖的方式有很多种，诸如：
1在大庭广众的场合，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个下属，使他觉得这是上级对他的最大信任，是“看得起他”。
2在下属发生某些工作失误，特意赶来向上级解释时，故意装作对此不感兴趣，打断他的汇报，并让他“好好休息”，甚至还“额外”给他一点儿不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
3在听到别人对下属的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用下属，就像刘邦听到别人议论陈平有受贿之嫌以后，照样重用陈平一样。
4不以一时的胜败论英雄。在下属屡遭挫折，工作进展不大时，绝不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是及时向下属提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
5有意“免检”下属从事的某项工作，甚至对下属在工作中偶尔出现的小过失佯装“不知”，只要下属能知错改错，不再重犯，就不予细究。通过这种宽容的做法，使下属切实感到领导者对他的充分信赖。
6在制订计划，以及执行、检查、总结等管理过程中，领导者应尽量鼓励下属“参与”这些活动，让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对领导者的信赖感。
7有时间就找下属“随便聊聊”，在闲聊中，应有意识地表示理解下属的工作动机和所作所为。这种在日常接触中培养起来的信赖关系，往往比正式谈话中建立起来的感情更亲密、更自然，也更牢固。
8当下属确实因某些客观原因而遇到挫折和失败时，领导者应敢于承担自己的责任，绝不可不分青红皂白地将责任全部推到下属身上，让下属充当替罪羊。只有具有安全感的下属，才能真正感受到上级领导对他的充分信赖。
索尼的内部跳槽——用人所长，鼓励内部竞争
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识及与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫同往常一样在餐厅吃饭，但他忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这位员工终于敞开了心扉：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要由课长批准。我自己的一些小发明与改进，在课长眼里却成了‘癞蛤蟆想吃天鹅肉’，对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我崇拜的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。盛田昭夫立即着手处理这件事情，不久后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就为员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己中意的岗位，而且人力资源部门可以很容易地发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
“管”中窥“理”
作为领导者，就应该鼓励内部竞争。唯有鼓励内部竞争，才能冲破惰性和陈腐势力的束缚，造成一个“人人争当先进”的良性竞争局面。
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鼓励竞争的方法多种多样，常见的有以下四种：
1果断起用有竞争力的人才，尽量避免掐尖行为
在掐尖行为最猖獗的时候，有魄力的领导者为了迎头反击习惯保守势力的掐尖行为，往往干脆采取“及时起用”的用人战术，十分果断地将实绩突出的人才尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企望落空，自感没趣，被迫偃旗息鼓，草草收兵。采用此法的关键在于事前要做好必要的考察了解工作，必须“看准”冒尖者。
2在关键时刻公开宣传具有竞争力的人才的实绩
具有竞争力的人才最感到痛苦和难熬的时期，就是刚取得一些突出实绩，立即招来满城风雨的微妙时期。面对掐尖歪风，一个有正义感的领导者，绝不能袖手旁观，无动于衷，此时此刻，他对具有竞争力的人才的最有力的鼓励和支持，莫过于选择一个适当的场合，向全体职工公开宣传这些人才的实绩。这样做，往往能收到澄清事实，驱散流言，主持公道，鼓励竞争的奇效。
3及时中止少数小人、庸才的掐尖行为
对于少数躲在人群里散布流言飞语的掐尖骨干，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他们进行严肃的批评教育，迫使他们及时中止对先进人物的掐尖行为。
4对实绩显著的人才给予适度的表彰和鼓励
在精神上和物质上给富有竞争力的人才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数竞争者的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
总之，鼓励竞争时，领导者必须善于选择最有效的鼓励手段，最关键的鼓励时刻，最合适的鼓励场合，并且掌握最合理的奖励分寸，以此来扶植一大批有发展潜力的竞争人才，并通过他们，带动更多的下属投入到你追我赶的良性竞争之中去。
麦克纳马拉起用艾柯卡——缺点不是弱点
“世界上最受尊敬的企业家”艾柯卡原来是学工程技术的，1946年在罗彻斯特卖卡车时，他还是个自命不凡的小伙子。1956年，刚满30岁的艾柯卡进入了美国福特汽车公司，在董事长罗伯特·麦克纳马拉手下工作。那时，艾柯卡非凡的管理才能渐渐崭露头角，此时福特汽车公司的推销工作已处于一个非常困难的时期，罗伯特·麦克纳马拉毅然决定把他召回总部任销售部经理，这使艾柯卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。那年上半年，艾柯卡即为福特公司创造了百万辆的销售纪录，这一成绩使麦克纳马拉看到了这个年轻人身上卓越的销售才能。虽然艾柯卡自命不凡，常出言不逊，麦克纳马拉仍在4年后把他推荐为公司“轿车”部经理。1970年底，白手起家的艾柯卡终于靠自己的才干爬上这个家族企业总裁的高位，在他就任总裁的8年时间里，为福特公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
罗伯特·麦克纳马拉起用艾柯卡的事实，充分说明了取长避短的用人原则的有利性，给企业带来的好处是难以估计的。
“管”中窥“理”
管理者应该根据管理活动的需要，在用人伸缩度允许的范围内，宽厚地包容下属的缺点。这样才能更好地发挥和利用下属的长处。
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在通常情况下，容忍别人的缺点，应严格掌握以下四条临界线：
1必须有利于充分发挥和利用下属的长处，而不是纵容、诱发下属的短处，以至于影响和限制了下属的长处。
2必须有利于实现领导者制订的管理目标，而不是有碍于实现这一目标。
3必须能被周围的群众所理解、所接受，而不是激起多数群众的反感和愤慨，加剧人与人之间的矛盾。
4必须有助于提高领导者在群众中的声誉和威信，而不是降低和损害领导者的声誉和威信。
（3）不是。 (2)
在上述四条临界线中，最重要的是第二条。在正常情况下，领导者应兼顾这四条临界线，尽量从严掌握。但在情况危急的特殊时期，也可以只考虑其中的第二条，而对其他三条暂不考虑，待事后再采取其他补救措施。这样才能有利于企业整体利益的实现。
提拔不喜欢的人——摈弃个人好恶，谋求公司发展
柯克和小沃森是老对手，IBM的上上下下都是知道的，柯克刚刚去世，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。
有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，伯肯斯托克闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”
现在的小沃森与当年的老沃森一样，脾气都非常暴躁，如果一个部门经理这样无礼闯入，按照平时的习惯，他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是，小沃森不但没有发火，反而笑脸相迎。
从这一点来看，小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么时候不该发火，对伯肯斯托克就属于后一种情形。他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚刚去世的柯克还要胜过一筹，留下来对公司有百利而无一害，虽然，他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀骜不驯。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不仅在柯克手下能够很出色，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为IBM需要你，这里有你发展的空间。”
伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有像别人想像的那样——柯克一死就收拾他。于是，伯肯斯托克留了下来。