一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其他设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
在国际管理科学学会46年的历史上，柳传志是第一位受邀请的亚洲企业家，也是第一个登上讲坛的发展中国家的企业家代表。2002年8月12日那天，有6400多名来自世界各地的管理学教授和管理界人士聆听了柳传志的讲演。这不能不说是一种殊荣，柳传志麾下的联想并没有完全“走出去”，但是联想的管理经验却提前跃出了国门，为世界管理学界所认知、认可。可见，在“走出去”方面，联想并没有落伍。
70万元买个未来
1984年，柳传志从工作了13年的科学院计算所跳出来创业时，正好40岁。当时中关村的大街上冒出了一堆大公司，别人（中科院出来的总经理）都说是领导硬要他们改行，柳传志可不同，他是自己非改行不可。
一开始资金并不充裕，“卖过电子手表、也卖过旱冰鞋”的柳传志，是靠着出卖技术劳力——为中科院验收国外进口机器、维修和讲课，在第一年中，就赚了70万元人民币。而后，开始着手研发联想汉卡。当时的PC机是没有汉字系统的，柳传志将过去在中科院的研究心得予以产品化，插在PC机上来促销PC机，并且引进IBM等国外品牌以同样手法销售。
1988年联想打算自己生产PC机，但因公司太小，批文遭拒绝；柳传志于是带了30万元港币转进香港，先是做品牌代理，一年后赚了1000多万港币，立刻开办了一家生产主机板的工厂。这段艰难的开厂经历，对日后的柳传志颇有启示：“学会做贸易是实现高科技产业的第一步。”
柳传志发现，一般搞研究的人最怕去做贸易，这种苦他们没有吃过。“不把贸易做通了，再好的产品也不知道应该怎样去卖，会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
香港办厂成功后，联想终于获准在大陆批量生产PC机。孰料，1993年，政府大举降低PC机的进口关税。国外PC品牌纷纷抢占中国市场，联想面临前所未有的挑战。柳传志于是大胆启用当时29岁的杨元庆担任总经理，大刀阔斧重整联想。在接下来的两年内，一方面加强与经销商的关系，裁撤有100多名员工的直销部门，使之成为18人的代理部门，从此不再与经销商抢单；另一方面以“低价政策”推出最新型的奔腾计算机抢攻市场，结果化危机为转机。经过一番鏖战，从此将联想推上国内PC机龙头的宝座。
当时，联想（香港）公司已经上市，担任董事长的柳传志同时也是联想（大陆）集团的总裁，两地业务都要兼顾，自然力不从心。他说：“1996、1997年香港公司因为库存积压传出巨额亏损。我的合作人亏损了1.9亿港币，这在当时是个很大的数字，还不了的话还会把内地的联想干下去！我们就用整合的办法，把内地的资产卖给香港联想，使内地联想成为香港的大股东，我来统一领导，这对日后的发展走出了非常关键的一步。”
“这样当总裁”
柳传志认为：“在中国，‘如何做一个好总裁’这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，我想做四点说明。第一，我这里讲的‘总裁’就是企业管理层的第一把手；第二，总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三，我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四，我主要谈思路、谈框架。”
正视特定风险
在中国目前的环境下，总裁怎么去做？很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要性，至少认识得还不够。
1.政策风险
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。
2.机制风险
柳传志在机制风险的问题上多次强调，他说：“在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好，这就是机制问题。联想今天发展得很快，是为什么呢？是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会35%的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些‘元老’，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来，因此机制在这个时候起了非常重要的作用。”
立意要高
那么，对环境，对机制，总裁应该怎么做才能做好呢？在这里柳传志提三点要求：
1.总裁的立意一定要高
如果你做事情没有这种高的眼光，那么现实中就会有三件事情跟你过不去：
第一件事情是跟企业员工的关系。由于你没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种“小德”。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，就解决不了这个问题。因此总裁必须能够胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
第二件事情是要跟国家这个主人摆正关系。像国有企业，它的“主人”是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏损，只能是经营者自己去想办法，包括用个人名誉以及各种资源去贷款，这些都是非常大的压力。然后企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身虽有它不合理的地方，但你要能承受委屈。
第三件事情是跟某些国家公务人员本身水平不够高有关系。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气得不得了，也不能动不动就说不干了，企业员工还是要继续去积极工作。
2.学会“拐大弯”
学会拐大弯是做好的一个重要因素，也是联想成功的关键。柳传志说：“我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要‘拐大弯’，不要事到临头的时候再急着拐。举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢？关键是我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对‘空饼’进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是‘空饼’的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。”
3.要能够在高温下“孵出小鸡”