列宁说：“信任固然好，监督更重要。”要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核、差错还是提高效率；然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容；接着，要确定组织内部的监督结构——明确报告对象以及监督权；还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准；最后，适当作出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有把这些检查工作做到位，才能跟进到位、监督到位，保证执行到位。
打造企业责任链，巩固企业的“品牌长城”
据统计，中国企业的平均寿命是8年，民营企业的平均寿命是3.5年，寿命超过10年以上的民营企业不到总企业数的5%。为什么中国的品牌大都活不长？为什么很多企业有高利润，却不能持久？是什么导致了企业的崩溃？
有人说是利润，还有人说是权力，其实，利润和权力都具有随意性和不可持续性，它们不可能成为企业组织的长久驱动力。
答案是，企业中环环相扣的“责任链”才是企业发展的动力。
在企业组织中，一切关系都是“责任的关系”，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成“责任链”。比如，横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，他们之间形成了环环相扣，相互依存、互为责任的“责任链”，每一个责任和岗位都被其相关联的责任驱动着，由此形成了组织源源不断的动力与效率。如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱，或者应该承担的责任没有被承担起来，企业组织里的“责任链”就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。
为了避免责任链的断裂，企业需要构建坚实的责任链，使每一位员工都坚守自己的责任，落实好自己的责任。
下面这个故事中的管理者就认识到了构建责任链的重要性。
有一家企业，最近频频出现产品不合格的问题，管理者几经商讨，最后提出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。为保证这一制度的顺利进行，企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题，处理到最后，70%的纠纷都由员工自己处理了。
从这个故事中，我们可以看到，每一个责任或者岗位，都不是独立存在的，都是与上下左右的责任关联者构成相互的责任承担。对上一道工序来说，它承担着考核与监督的责任；对于下一道程序来说，它又是责任的承担者，如果它不能很好地落实自己的责任，下一道工序就要受自己的影响，从而完不成责任任务，就会向它索赔。于是，责任就是在这样的环环相扣中，实现了“责任链”的构建。
企业需要将“责任链”构筑成“品牌长城”，保证屹立不倒。那么，如何构造企业中的“责任链”？下面这则《构筑企业责任链宣言》或许能给人们带来一些启示：
1.我们以企业组织必须的责任使命，确认并设计企业组织的责任结构、部门岗位。
2.我们为每一个岗位确立其明确、清晰和有限的岗位责任。
3.我们以个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人。
4.我们以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命实现和发展进步。
5.我们以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担其必需的责任。
6.我们以培育企业良好的“责任价值观”，形成以承担责任为荣的良好的企业文化精神氛围。
合理的问责制是安全管理落实的保证
一个组织或企业，要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。
问责制是一种现代管理制度，组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对企业成员的责任追究制度。
问责制是和责任密不可分的，它的逻辑基础就是有责任就必须落实，只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须有人来为此承担责任。严格意义上的问责制的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。
建立合理的问责制是构建强大落实力的最有力保障。
如何将问责制落实到企业每一个成员身上呢？主要按下面四个方面去落实：
1.领导要树立负责任的榜样力量，并对其所管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，营销计划目标问责，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于你问责，否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。
再次，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2.问责的基本方式有两种：一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3.建立问责制要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4.问责制的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。再次，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。
惠普公司CEO马克·赫德自上任伊始，就推行“结果问责制”，“结果问责制”是惠普之道中非常重要的精神。这里面包括两个词汇，一个是结果责任，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
合理的问责制的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉落实每一份责任。
理念指导行动，安全生产确认是保障
通过对很多企业的生产事故进行统计调查发现，企业中的事故类型氛围I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、其他事故类型等类别。其中：
事故类型I是由来确认行走路线是否安全所致，这类事故一般为重伤以上事故，占事故发生频数的8．5％；
事故类型Ⅱ是由未确认上级的指令而出现误操作所致，这类事故通常是重伤以上事故或设备事故，占事故发生频数的6．5％；
事故类型Ⅲ是由来确认操作对象和环境是否安全所致，这类事故通常是一人轻伤以上事故，占事故发生频数的65％；
事故类型Ⅳ是由开停车、停送电时未对系统检查确认所致，这类事故通常是多人以上重伤事故，占事故发生频数的5％。
从以上调查结果中我们不难看出，未进行安全生产确认是导致生产事故发生的主要原因，它导致的事故占事故发生频数的80％以上，所以企业要搞好安全生产、预防事故发生就要开展“安全生产确认制”。
那么，什么是安全生产确认制呢？
安全生产确认制是指用反复核实、监护、复诵、设标志提醒等方法，在生产前或生产过程中，对本企业易发生生产事故的因素，必须做到正确、准确地操作和执行，以避免由于猜测、误会、遗忘、疲劳、走神等因素而导致失误，并将其形成制度。
实行安全生产确认制可以通过各部门人员的努力，消除生产现场的不安全行为和物的不安全状态；可以加强企业的现场安全管理，是此案企业自主安全管理及安全生产标准化；可以充分调动各部门人员的积极性，提高全员的安全意识，规范员工的安全生产行为；可以直观地检验安全责任人、作业人员落实安全生产管理制度及执行安全操作规程的具体情况；可以强化安全生产责任的落实。
安全生产确认制主要包括5项内容，即通行确认、作业确认、联系确认、设备开车确认及设备停车确认。
1.通行确认
通行确认是指在生产现场行走时，要在确认通道没有危险的情况下才可通过。在进行通行确认时，要严格按照以下程序进行：
第一步，查看通道及警示标志。即在行走之前对要行走的通道是否畅通、是否有警示标志进行仔细查看，确认其是否有安全通行的条件。在施工现场及车间厂房等地必须设置必要的安全通道，并设置明显标志。
第二步，判断不安全因素。即在行走过程中对四周是否会遇到不利于安全通行的因素进行判断，确认能否继续通行。
第三步，对通道进行查看，判断安全无误后即可通过。
2.作业确认。
作业确认主要分为作业前确认、作业中确认、作业后确认三个阶段。
3.联系确认。
联系确认是指在生产过程中，应该由一个人进行呼唤或指挥，且呼唤者或指挥者发出的指令不能繁杂冗长，一定要简明扼要，避免被指挥者重复失误或记录错误，导致事故发生。
联系确认要求指挥者要确认其指令与生产系统中的安全要求，与生产区域的安全要求，与执行者的安全要求不互相冲突；要确认其指令是令行，还是禁止；如果是禁止令，执行者还要确认禁止令是已解除，还是在延续。
4.设备开车确认。
设备开车确认包括两部分内容，即检查修理及作业完毕的设备开车确认和备用设备开车确认。
5.设备停车确认。
设备停车确认主要是对停车的目的、停车的安全程序是否已执行完毕进行确认，进行停车检查修理的设备一定要在工作票上对断料、断水、断电、监护人等进行确认。
安全生产确认制以保护员工在生产中的安全，实现安全生产为目的，它不仅是一个安全工作问题，还是一种安全管理方法和思想。让安全生产确认制发挥效用，需要我们树立将安全责任落实到位的意识，并积极付诸行动。