领导是团队的核心，领导力是构建团队的核心。卓越领导力能将团队打造成无敌的航空母舰，在商海搏击中战无不胜；优秀领导力能将团队打造成常胜战队，但达不到战无不胜的层次；一般领导力只能打造出一般战斗力的团队，掌控不了自己的命运，能否在商海中站住脚要看运气；而不合格的领导力只能让团队一盘散沙，毫无战斗力，在商海大潮中早早被淘汰。
紧握管理的基石——信念
信念是一种伟大的力量。拿破仑豪迈地宣称：“在我的字典里没有不可能。”这就是拿破仑的信念，正是这种坚定信念，才激发出他无与伦比的政治、军事潜能，最终成为横扫欧洲的霸主。
很多事情的演变过程，其实就是信念凝聚或消散的过程。佛说：“一念起，天涯咫尺；一念灭，咫尺天涯。”事情本身没有变，但因为人们一念之间的变化，事情便有了天涯或咫尺之分。一念可以理解为信念。事情不是因为难以做到才让我们失去信念，而是因为我们失去了信念才让事情变得艰难无比。
以信念为先导，适用于每个人，包括企业的管理者。企业面临的最大变数是随时会出现的危机与挑战，要想平稳度过危机，甚至寻找到新的发展机遇，就要求管理者要以坚定的信念为依托，有股“天塌下来我顶着”的豪情。如果管理者信念不足，面对危机和挑战丧失信心，摇摆不定，最后主动向危机投降，也就无法看到风雨之后的彩虹。
马云说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都死在明天晚上。”很显然，死在后天光明之前的人，都是缺乏信念的。其实，成功的管理者并不一定具备高超的管理策略，而是源自超于常人的思维模式和坚定信念。
每个人的一生都注定要经历无数坎坷和磨难，信念就是人类战胜坎坷和磨难的脊梁。对于带领员工时刻在不可预知的竞争激烈的环境中冲锋陷阵的管理者，更不能缺少信念的脊梁。
欧·亨利的小说《最后一片树叶》中有这样一个情节：
一位得了重病的人，预感到自己即将死亡，无论家人如何劝解，他都认定自己活不长了。他每天的事情就是绝望地看着窗外一棵正被瑟瑟秋风摧残的树，他看着树叶一天天枯黄掉落，联想到自己的生命也已进入倒计时，心中无比悲凉。
一天，他突然发现还有一片葱绿的叶子挂在树枝上，虽然秋风劲吹，这片树叶却倔强地既不肯变黄也不肯掉落。病人心想，这片树叶很坚强，但再坚强也抵不过秋风，早晚还是会变黄掉落的。或许等到这片树叶掉落时，自己的生命也就结束了。
此后，病人每天的事情更加具体了，他的眼睛里只有这片树叶，他绝望地等待那片树叶飘落，也在悄悄等待自己生命的终结。但令他感到奇怪的是，直到树上仅剩下这一片树叶了，它还是那样葱绿，傲然挺立在枝头。时间一天一天过去了，冬天来临了，树叶在寒风中依然挂在树枝上，而病人却完全康复了。
当病人出院时，他来到树下，想看一看这是一片怎样的树叶，竟然能抵挡住大自然的风霜侵袭。当他终于将这片不同寻常的树叶拿在手中时，他哭了，因为树叶只是一位画家创作的小画作，是他的亲人为了带给他信念，请画家画的。病人痛哭着说，自己被树叶拯救了。
他的家人告诉他：“拯救你的，不是那片树叶，而是你心中的信念。”
稻盛和夫在创业之初立下誓言：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”正是凭借磐石般坚定的信念，稻盛和夫由创业之初的八人公司小老板，成为迄今为止世界上唯一一位缔造过两个世界500强企业的“经营之圣”。
稻盛和夫的成功就是信念的成功，他是一个不折不扣的有信仰、有信念的领导者。没有宗教信仰的人，很难感受到宗教信仰的力量；没有个人信念的人，别人也不可能在他身上感受到信念的力量。在稻盛和夫身上，人们强烈地感受到了无比坚定的信念的力量。
理查德·布兰森也是事业成功和信念坚定的人。理查德·布兰森是著名的维珍集团的主席和创始人，也是个极具个人魅力的管理者。在自传中，理查德·布兰森这样写道：“我的信念是，每一天的每一分钟都应该全心全意地度过，并且我们应该不断地去发现任何人、任何事最好的一面。”
切不可忽视信念的威力，它能够指引我们前进的方向，决定我们面对世界的态度，影响我们生命的格局和成就。信念是激发我们潜能的引擎，也是我们获取成功和幸福的基石。
古今中外所有的伟大领导者，都有着坚定的信念。如果领导者摇摆不定，跟随他的人便会时刻处于焦虑之中。下属没有安全感，对领导就不可能有信任感。
伟大的古罗马前三巨头之一盖乌斯·尤利乌斯·恺撒说：“影响我的绝不是环境，也并非遭遇，而是我在面对这一切时所持有的信念。”
事实上，管理者就是一个苦修之人。一个伟大的管理者，必然有坚毅如山的信念力！
三项定位决定领导层级
20世纪70年代，管理学大师斯蒂芬·P·罗宾斯把管理者分为三大类十种角色，这是对管理者最为准确的定位：
第一类：人际关系的领头人、领导者、联络者。
第二类：信息资源的监控者、传播者、发言者。
第三类：制定决策的战略决策者，对外谈判者，混乱处理者，资源分配者。
一、领头人、领导者、联络者
1.领头人
管理者是团队的核心，是指引团队走向和发展的风向标。管理者首先要管住自己的嘴巴，话不能多说，更不能乱说，因为管理者的话不是代表他个人，而是代表整个团队。管理者对自己领头作用的认知叫作“领导意识”。若你作为团队的管理者，你要明白你个人的言行已经不再属于你个人，而是代表着整个团队的意志。
2.领导者
管理者就是团队的领导者，关乎团队的生死存亡，因此必须要具备解决三大项任务的能力：
第一，起榜样作用。榜样就是标杆，标杆都有刻度。领导者首先要越过标杆的刻度，用自身标准的行动代替命令，既能带给下属动力，也能带给下属压力，领导者告诉下属的无声言语是：“我既然能越过标杆，你们也一样可以，快去超越吧！”
第二，让下属想干。下属要服从领导者的命令，做好领导者交代的任务，这是无可厚非的。但下属如何做，以何种态度做，却非常有学问。合格的领导者能让下属主动去完成任务，还要心情愉悦；不合格的领导者只能逼迫下属去执行，下属必定心怀不满。其实，让下属主动干并不难，首先建立一套完整的规章制度，制度的核心是奖惩，制度要公平合理，并且坚决执行；其次在团队内建立物质激励、精神激励、目标激励并用的奖励机制，当下属的心中自动生发出动力，他们就会立即行动。
第三，让下属会干。下属有了榜样的带动，有了制度和激励为动力，就会满怀热情地投入工作中。但想干并不代表一定能干得好，要会干、巧干才可以。下属很可能会因为工作进行不下去而找领导解决，领导必须帮助下属想办法、出主意，成为下属的免费业务顾问。同时，“巧妇难为无米之炊”，领导还要在给下属安排任务的同时，分配一定的资源给他们。此外，必要的授权也是必须的，让下属放开手脚干。
3.联络者
管理者就是促进团队上下沟通的联络者。促进上下级之间的交流，联络人与人之间的情感，促进团队内部与外部的沟通。但千万不能曲解联络的用意。有人就把联络简单定义为和下属一条心，同吃同住同劳动，大家像一家人一样融洽。试想，一个管理者整日留守在团队内部，那么他不可能建立外界的人脉，缺少外界的信息资源。管理者由于和下属接触过密，也无法客观了解下属的能力和工作态度。这样的管理者显然是不合格的。团队中上下级之间永远不可能不发生矛盾，而矛盾的焦点必定是利益，这样一位留守型的劳动模范式的管理者，会有什么好办法来解决矛盾呢？
优秀的管理者，一定能做到交际广泛，能够为企业和团队的发展指出光明的前景，善于让下属的能力得到充分发挥，并且第一时间认可下属的努力。管理者必须与外部保持良好的交流，这是由管理者的职责决定的。
二、监控者、传播者、发言者
1.监控者
一个人提供的信息的可信度与这个人的权威性是成正比的。就像街边的大爷大妈们的消息常被称为小道消息，因为传播者是普通人，消息的可信度也大打折扣。如果街边站着一位亿万富翁，他随便说一句话，人们就会放在心上，因为传播者的社会地位让人们对他传播的消息格外看重。
我们看看团队中的情况。管理者如果能了解很多业内机密信息，他的下属就会对他产生“敬畏感”。因为这些消息让下属明白，只有管理者这样身份的人才可能知道，而普通人只能知道一些无关痛痒的大众信息。如果团队的管理者无法掌握很多重大信息，团队成员会对他产生“怀疑感”，甚至会思考：自己是否跟错了人？这个团队是否有希望？为什么我的上司知道得这么少？是不是他就快被业界淘汰了？
因此，为了避免让下属心生疑窦，管理者要尽可能收集、掌握行业的所有信息，扩大企业的信息来源。同时，还应该将接收到的大量信息进行筛选，然后向下属发布出去，这样有助于管理者对下属的管理和领导。事实证明，下属往往更加忠诚于如同信息中枢般的管理者，因为这样的管理者让他们能看到在本行业打拼的希望。
理想的管理者与下属的关系就如同如来佛与孙悟空的关系，管理者希望下属个个都是会七十二般变化的齐天大圣，但自己也应该是法力无边的如来佛，孙悟空再怎么厉害也跳不出如来佛的手心，这叫作“有效控制”。
2.传播者
管理者不能为了彰显自己的地位和能力，而将所有信息都无条件地对下属公布，公布的信息要让下属觉得对自己有利、对工作有利。而核心的和不利的信息，只能由管理者一个人掌握。
3.发言者
管理者就是团队的发言人，时刻准备着对内部或向外界发布有关团队的计划或战略等信息。
管理者对内部发言一般是以领导的身份主持会议或提出自己的战略规划。会议的内容通常有三项，一是总结前面的工作经验，提出改进方案，鼓励大家继续努力；二是安排下一阶段的工作，对人力、物力、财力进行统筹规划，以期发挥最大功效；三是进行人员调整，撤掉某人的职务，迎接新人进团队或升职等，但无论何种变化，都要做好对现有人员的安抚，不能让正常的人事调动产生负面影响。
管理者向外界发言的对象有两个，一个是上级，叫汇报；一个是在适当场合对平级的同事发言，叫通报。
汇报的最主要作用，不是让上级知道你做了什么，因为这从每日的工作报表中就可以看出来，汇报是不让你的上级感到他对你和你的团队失去了控制。不经常向上级汇报，还领导团队做得风生水起，上级必定会产生失控感。所以要通过定期汇报，让上级安心。汇报的次要作用是求助上级帮助解决工作中遇到的“瓶颈”，不要觉得自己无法解决困难会被上级小看，没有人是“万事通”，不可能什么都能解决，上级也是公司大团队的一员，帮助下属是他分内的职责。
同级通报通常发生在公司开中层会议之时，老板会要求各部门领导把本部门近期的工作给大家讲一讲，其实讲述近期工作并不是老板想听，老板已经从工作汇报中全部掌握了，这样做的目的是同级间的交流。一个公司的同级部门平时正规的沟通是很少的，而每个部门都是整个公司业务链上的一个环节，相互间进行交流、理解、协调、配合和支持是绝对必要的。
此外，通报也是展现团队工作成绩的良好机会。你是团队的领头人，团队做了什么，有多么优秀，你不主动说明，公司其他人怎么会知道呢！
当然，如果是企业的最高管理者，就没有汇报和同级通报了，只需要做好对内发言就可以了。
三、战略制定者、对外谈判者、混乱处理者、资源分配者
1.战略制定者
战略决策是衡量企业最高管理者能力的核心标准。通过搜集、筛选、判断外界信息，再通过企业内部的决策评价机构审核，最终管理者要做出最有利于企业发展的决策，稍有疏忽，企业就会陷入万劫不复的境地。
2.对外谈判者
对外谈判是企业高层管理者综合能力的体现。企业想要谋求发展，必须要寻找合作者，但合作者不会凭空飞来，要通过谈判达成双赢，双方才有合作的机会。管理者要想让企业得到良性发展，高超的谈判技巧必不可少。
3.混乱处理者
混乱处理者是相对于企业中层管理者，也就是团队管理者来说的。
企业事务一般分为两类：一类叫“常规事务”，一类叫“混乱事务”。不要奢望企业只发生常规事务，不发生混乱事务，混乱事务是永远都无法避免的。那么，常规事务和混乱事务都有谁来处理呢？
一名员工来找领导，说自己被罚了50元钱。领导问，为什么罚？员工说，因为迟到。领导又问，因何迟到？员工回答，早上起来晚了。领导再问，公司是不是规定了迟到罚款50元？员工点头说是。领导说，那就好，你违反了公司规定，正常处罚，何须多言。员工哑口无言，只得离开。
这名员工引发的事情是“常规事务”，常规事务不用领导来管，由制度来管！
一名员工匆匆忙忙来找领导，说有两名员工在车间打起来了，打得头破血流，大家正在拉架。领导瞪着眼睛说：“赶紧报警，这事我能管得了吗？让警察来治理他们。”
两名打架员工引发的是“混乱事务”，不在制度界定的范围内，而且形势紧急，必须由领导来处理。
有一点必须要注意，如果一个企业“混乱事务”发生较多，就说明这家企业的制度出了问题，制度没有完善也没有人性化，需要企业及时做改进。当然，我们不能奢望改进制度而避免“混乱事务”发生，因为制度与混乱相比，永远是滞后的。
4.资源分配者
资源分配者既可能是企业高层管理者，也可能是企业中层管理者。一个企业由不同部门组成，每个部门由若干员工组成，要想将所有人的步伐协调一致，就需要对企业的资源进行有效的分配。高层管理者负责统筹安排整个企业的资源，而中层管理者则需梳理好自己的团队资源。具体到员工，如果所得到的资源公平合理，员工不会有任何异议，认真工作将成为常态；如果所得到的资源做不到公平合理，员工必然心生不满，没有办法集中精力工作。
活到老，学到老
现代社会，谁拥有开放的竞争意识，谁就能赢得先机。想要带领团队实现超越，就必须善于变化，精于学习，紧跟时代潮流，顺应形势，及时调整策略，寻找应对办法。