在这个案例中，公司老板利用扣薪来激励员工，在本质上是为了提高员工的士气，改善其工作态度，但最终却导致了员工对公司的极度不满。这种想法是好的，问题在于方法的具体运用上。老板以部门为单位来扣薪，本身就是一种不合理的做法，每个部门的工作内容不一样，同一个部门每个员工的工作也不尽相同，最后却“享受”同样的待遇，这是员工们所不能接受的。另一方面，薪水减半，本身就是一种过于严厉的处罚方式，这让员工们很难接受。
我们说过，处罚只是一种警示激励的手段，这种手段讲究适可而止。处罚违规的员工，就如同打他们的板子，打得太重会伤着他们，打得太轻又起不到警示作用，只有不轻不重，才能既让他们肉痛，又不会让他们因为痛而消极抵触，才能最大限度地起到警示的作用。也只有这样，处罚才能真正算得上是管理者手中的武器。
任何管理者都必须学会运用处罚这一管理手段，只有对该罚的行为进行相应的处罚，才能树立起领导者、管理制度的威严。不过，处罚毕竟不能算是一件好事，因此很多管理者不愿意为之，或在处罚的时候过于仁慈，这可不行。过分仁慈的处罚，会使企业制度无法得到切实的贯彻执行，领导者也不能树立威信。当然，过分严苛的处罚也不合适，这会让违规员工产生不平衡心理，甚至是仇视心理，这也会增加管理者的工作难度。
宽严适度的处罚，才是最合适的。不过，如何去把握这个“度”，则需要管理者依据企业的情况，自行斟酌了。
制度建设没有旁观者
对于一个企业来说，制度是发展的根本，也关乎所有企业员工的利益。所以，每一个人都应该对制度负责。建设企业制度的时候，每一个人，都应该负起相应的责任，既包括管理者，也包括普通员工。
美国杜邦公司号称是“世界上最安全的地方”，就是这个全世界最安全的公司也曾经因为做不到安全生产而面临破产。最终，杜邦公司依靠制度在沉沦中崛起。
杜邦公司是1802年成立的以生产黑火药为主的公司，生产黑火药是风险相当高的产业，所以早期发生了许多安全事故，这些事故甚至造成了创始人E.I.杜邦的一些亲人丧生。其中，最大的事故发生在1818年，当时杜邦公司只有100多名员工，40多名员工在这次事故中死亡或受伤，企业濒临破产。
事故发生后，杜邦公司的创始人E.I.杜邦在公司最困难的时候，做出了一个重要的决策：建立完善的安全制度。杜邦要求安全生产必须由生产管理人员，即总经理、厂长、部门经理负责，而不是由安全部门负责。这一制度现在演变成人们熟悉的“有感领导”。
杜邦公司规定，从最高决策者到一线生产人员都必须积极参与安全管理。各部门的负责人就是部门的安全责任人，而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO和部门负责人的经济利益、发展空间直接挂钩。公司还有专职安全人员，他们的职责是保证条例和规章被严格遵守，发现技术问题及时纠正，提高安全系数。
杜邦公司的安全管理制度建设涉及公司各个阶层的员工：“所有的事故都是可以防止的”，从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止事故的发生；各级管理层对各自所辖范围内的安全负责，基层员工对各自工作范围内的安全负责，小组长对员工的安全负责，车间主任对车间的安全负责，CEO对全公司的安全负责；安全生产过程中的所有隐患都要有计划地投入、治理和控制；公司与员工签订的合同中明确写着“只要违反安全操作规程，随时可以被解雇”；员工必须接受严格的安全培训；各级主管必须进行安全检查。
此外，公司还规定，在最高管理层亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦公司要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理都要先进行操作，然后员工再进入工厂工作，目的是体现对安全的直接负责和重视。
到1912年，杜邦公司已经建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代，杜邦公司又提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世纪50年代，杜邦公司推出了工作外安全方案。此外，杜邦公司还积极对员工进行其他安全教育，比如旅游和运动时如何注意安全等。
自从建立完善的安全制度后，杜邦公司的安全表现比美国平均值好30~40倍，杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全纪录，大多是20年、30年以上没有事故。因为安全业绩的突出，杜邦公司被评为美国最安全的公司之一，并连续多年获得这个殊荣。
没有严格、完善的安全制度，也许今天我们就无法看到一个强大的杜邦公司了。正是在这种完善的安全制度下，杜邦公司才取得了丰硕成果，并获得社会的认同。杜邦公司所有的成绩与公司建立的安全制度都是密不可分的。
我们必须看到，杜邦公司在安全制度不完善的时候，不仅企业利益受损，员工的生命安全也无法保障。杜邦公司的兴盛靠的是制度，而制度却依靠每一名员工的执行和维护。在这种制度下，企业获利，员工受惠。因此，制度建设关系到每个员工的切身利益，管理者必须让所有员工明白这一道理。只有员工真正明白了这一道理，才会所有人都积极参与，尊重制度，遵守制度。
而要做到这一点，还要做到公正公平。在制度的实施中，管理者不应将自己排除在外，也不应有任何特例。力求公正，才是管理者应具备的品格，也是重要的管理策略。
所谓公正，就是在工作中想问题、办事情要出于公心，对人对事一碗水端平，公正地对待分配、奖惩等问题，不以个人好恶而处之，不以私情轻重而为之，主持正义，维护公道。
公正能赢得人心，不公则导致员工消极、离心。
试想一下，如果在制度中存有特例，那么就可能出现庸碌之人居高位、有才干者沉沦下僚的情况。时间一久，那些屈才的人自然会愤愤不平：为什么他什么也不会却比我的薪水多？他的能力不如我凭什么地位比我高？为什么我要养活这个无知的家伙？……到最后，人们会怀疑公司制度。而制度一旦被怀疑，就无法维持公司的稳定了。
要想成为一名成功的领导者，你就要学会公正处事，做到制度建设没有旁观者。在这一点上，日本伊藤洋华堂的董事长伊藤雅俊是一位值得大家学习的企业家。他在企业管理中，制度至上，从不感情用事，在不允许妥协的地方绝不妥协，该赏则赏，该罚则罚。其中，他以两种截然不同的态度对待经营天才岸信一雄就是最好的证明。
日本企业伊藤洋华堂以衣料买卖起家，后来进入食品业。为了使公司取得食品方面的发展，伊藤雅俊从东食公司挖来了对食品经营有丰富经验的岸信一雄。岸信一雄是一个善于交际、重视创新的经营奇才，他的加入宛如是为伊藤洋华堂的发展加入了催化剂，10年内使公司的业绩提高了数十倍，伊藤洋华堂的食品部门形势大好，岸信一雄也成为公司内的大名人。
但是，不久岸信一雄就开始居功自傲了，对公司制定的规章制度一律不予遵守，对公司的改革措施持敌对态度，战略决策一执行到岸信一雄那里就止步不前。伊藤雅俊多次要求岸信一雄改善工作态度，按照伊藤洋华堂的经营方法去做。但是，岸信一雄根本不加理会，依然按照自己的做法去做。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，我为什么要改？”结果整个部门的效率直线下降，伊藤雅俊最终忍无可忍，将岸信一雄解雇。
战功赫赫的岸信一雄突然被解雇，这个消息在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的语气批评伊藤雅俊“过河拆桥”。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝。一定要从重处罚不守纪律的人，无论他是谁，无论他曾经为企业做出过多大的贡献，即使企业会因此而降低战斗力也在所不惜。”
当三顾茅庐请来的岸信一雄一次次为公司创造卓越业绩时，伊藤雅俊采取了提拔和赏识的态度。但随着岸信一雄居高自傲，变本加厉地行使“治外法权”，伊藤雅俊又毫不客气地将他请了出去。这种做法是正确的，是值得每一个希望成为卓越管理者的人学习的。
所以，管理者要将制度的天平摆正，不能看人下菜碟，对一些业绩出色，工作能力优秀的员工，睁一只眼闭一只眼。而应该做到，无论是谁，一旦违反制度，就依法办事，严惩不贷。这样才能彰显制度的严肃性、权威性，让每个员工自觉地维护。