J·C·彭尼公司即是证明这一真理的典型例子。在那个时候，大众已日趋信赖信贷消费，并期望能在一家商店买齐所有的需要商品，同时人口也在慢慢地向大城市及其近郊迁移。但，即使是这样，彭尼公司仍墨守成规，实行现付现买的经营方式，逐渐在竞争对手面前败下阵来，直到最后，是一位主管职员冒着被辞职的危险越级上呈了一份批评性的备忘录，才使得公司如梦方醒，认识到这40年来一贯坚持的路线和方针的弊端。
1902年春季的一个早上，吉姆·彭尼的杂货店开张了。它坐落于怀俄明州西南角的边境城镇内。主人给它取的名字叫“黄金准则”，出处是他父亲根据圣经戒律向他提出的一条告诫：“你如何待别人，别人就会如何待你。”开业前，这个年轻人向全镇发了大量的传单。开业当天，他的店到了夜时分才打烊，销售额更是出乎他的意料。就这样早出晚归地干了一年，营业额居然达到两万八千多美元。
但在这个小镇上，彭尼有一个强大的竞争对手。其实在他来之前，这里主要是由一家矿业公司控制着的，它所属的商店在这里一直处于垄断地位，由于那儿的大多数业务是以赊销或公司给发代金券方式成交的。而彭尼的商店则没有这两项任务，他所能提供给大众的，除了上乘的商品什么也没有。彭尼也未曾对店面进行个性化的包装，他把所有的商品都摆在柜台上，这样顾客既看得见，又摸得着，而且彭尼还实行退货服务———倘若顾客对买回去的商品不满意，能够如数退回，并取回货款。
彭尼并不满足于只开一家店。他考虑到要再多开设一些商店。到1910年，彭尼已将公司名由“黄金准则”改为J·C·彭尼公司。这时他的连锁商店已扩展到26家之多，分布在西郊的6个区。他依旧保持着过去的老传统，给顾客货真价实的商品，以及尽可能低的价格。他仍坚持只用现金交易的政策，也不对门脸做特别的装修。如此，虽然商品的价格低，公司却仍可获利。彭尼为这些分店所选取的环境也是他成功的一大法宝，它们全被设在一些小城镇中。因为这里不象大城市那样竞争激烈，这就更有利于彭尼公司的迅速发展。他只用了短短的30年，便把分店扩充到了1500家。
尽管彭尼的公司取得了如此巨大的成就，并在美国中部深深地扎下了根基，但到了50年代，因为社会的不断进步和发展，他公司的内部还是出现了一些小的状况。
西尔斯公司是个不断进取，效率高的大型企业的样板。而此刻的彭尼公司在对比了自己同它的销售额后，发现自己竟差了一大截。
分析其原因后得知，因为他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二战后的20年间没有新的变化，仍固守着老的传统，实行“一手交钱，一手交货”的生意经；而且没有根据城市市场的崛起而作出必要的战略调整或转移。当然，他过去的一些低价位，供真货等销售手段还是很受大众欢迎的。
长期以来，产品种类的多样化及更新速度都被耽搁了。直到60年代，他的公司仍只局限在经营纺织品和服装上。象家用电器、家具、汽车零件等这样的领域却从未涉猎到，而这些早已成为西尔斯、沃德公司的经营范围的一部分。还有一个问题便是，大多数彭尼商店坐落在一些人口较少的小地方，因此对它的业绩也有很大的影响。
因此，对旧政策的更新是必不可少的。尽管现在公司的存亡还没受到威胁，但它的利益显然有所损失。但要想对这种长久以来根深蒂固的状况进行变更，显然是要付出巨大而且艰辛的努力。
1957年，彭尼公司的一位总经理助理———威廉·M·巴膝给董事会写了一份备忘录。这对公司后来的发展产生了不可估量的影响。
这份备忘录在现代企业史上也算是一份意义深远的报告了。此刻，威廉感到公司已到了非变革不可的地步了。所以，他向董事会递交了一份备忘录，对公司的保守、陈旧提出忠告。
进入50年代后，尤其在一些大城市，人们的人均收入已普便提高，所以消费品已不只是那些只能满足生活必需的商品。因此，时髦的商品已变得非常关键，而这正是彭尼公司所缺的货源。
在备忘录的开始他就设计了一个几乎完全由电脑控制的系统。原来的彭尼公司以手工操作信贷业务，它需要37个中心来为所有的商店服务，然而现在它使用了IBM计算机，因此只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。
到1962年，彭尼的所有分店都提供了消费者信贷业务。1964年，从500多万个经常收支账户中所取得的收入高达6亿美元。
正如所期望的那样，彭尼公司同时还开辟了产品多样化经营的领域。它迈出的第一步，就是涉及经营高档的妇女时装，家具和皮革制品。1962年，它又进一步推出耐用商品。多样化的经营已真实地走上了正轨。
其他一样多样化的经营，如药房、超级市场等模式，也在建设执行当中。
1968年，彭尼公司准备向海外扩充。
保守的政策被彻底摒弃了，目前的彭尼公司正在蓬勃的姿态昂首向前发展着。
特别在最近的15年里，彭尼公司更是势不可挡，已和西尔斯公司相差无几了。
彭尼公司既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。但是斗转星移，有些政策已不能再适应新的环境。
彭尼公司中最先抵制变革的部分原因是出自其领导层，公司的大部分领导都是从基层一步步干出来的。所以领导层多为参与过公司早期发展的同事们。
厄尔·萨姆斯即是典型的一人。他以前是彭尼的职员，而后又为其管理一家商店。1941年，他被提升为总经理，到了1946年他已成为了董事长。
在他之后继位的是艾伯特·休斯，他曾教过彭尼的儿子拉丁语，但后来他又进入了彭尼的一家分号。接着又在犹他州和佐治亚管理商店。他是1946年被任命为总经理的，直到1958年，他才让位给巴滕（写备忘录的那位）。1961年，巴膝升为董事长，雷·乔丹成为总经理。
所有这些人都是彭尼的老部下，因此都坚持着彭尼的那套老思路。
值得我们深思的是，一个企业一旦缺乏新鲜的血液会产生怎样消极的影响，特别是它的领导阶层。没有新鲜的思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，旧的政策将很可能永远不会消失，那么创新将不会实现。
一个企业若要进行改革，首先应该做的就是对外界的发展趋势有所了解，并作出非错误的认识。就这点来讲，一个负责长期计划的人员将有助于管理，了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。但只要时刻对本行业中的经济形势保持警觉，那么对于所有人，经营中的大多数变化都是很明显的。例如，信贷业务日益普及，早在彭尼公司成立伊始，便有公司实行了这一业务，而彭尼公司的脚步却慢了很大一步。
那么，为何身在高位的人就对此视而不见呢？其实原因很简单，这些人只是被平常的方法遮住了眼睛，但当发生某种情况令他们感到震动时，他们才会突然醒悟。因此，对环境的变化时刻保持警觉，主动进行变革，这是企业成功的法宝。
彭尼公司的例子告诉我们，一个优秀的组织需要不断补充新鲜的血液。单纯依靠内部自身的循环，很容易令企业停滞不前、毫无生气。
当然，我们在这里并不提倡这种观点———让大多数重要管理职位都由外人来担任。这样做也会影响到下层管理人员的士气。
但采取一种折中的办法结果就会相反，即一方面从机构内部选拔优秀人才担任公司的领导；另一方面，从外部吸引一部分有才能的人加入组织，竭尽所能的发挥其特殊的能力和经验。所以说，只有这种办法才是比较切合实际的。
彭尼公司的例子更加充分说明了创新的重要性。