近年来，越来越多的企业开始采用这一策略。它们针对各个细分市场的特点，设计不同的产品，制定不同的价格，采用不同的分销渠道，应用多种促销手段，去满足不同消费者群的需要。例如，日本丰田汽车公司为满足消费者日益多样化的需求，大力实施“灵活生产体系”战略，成功地安装了一条“灵活生产线”。据丰田公司的兆野已喜夫介绍：“目前这条生产线上可以生产出20多种不同型号的汽车。至于在这种生产线上究竟能生产出多少种型号，从理论上说是没有限度的。”现在，在同一条“灵活生产线”上可以一分钟更换一种车型。日本东芝公司总裁佐藤文雄要求公司下属的20多家工厂应该能对国际市场的需求做出更加迅速的反应。他说：“客户需要选择，这样我们必须尽可能快地生产出批量小、式样多的产品，而不是大批量生产某种或某几种产品。
(3)密集(集中)营销策略
密集营销策略也称为集中营销策略，是指企业把整个市场细分化后，选择一个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化经营，即企业集中力量向一个或少数几个细分市场推出产品，占领一个或少数几个细分市场的策略。其指导思想是：与其在较多的细分市场上都获得较低的市场份额，不如在较少的细分市场上获得较高的市场占有率，因而只选择一个或少数几个细分市场，作为企业的目标市场。密集营销策略的主要优点在于：可准确地了解顾客的不同需求，有针对性地采取营销策略，可节约营销成本和营销费用，从而提高企业投资利润率。这种营销策略的最大缺点在于风险性较大，最容易受竞争对手的冲击。因为目标市场比较狭窄，一旦竞争对手的实力超过自己，消费者的对手发生转移或市场情况发生突然变化，都有可能使企业陷入困境。因此，密集营销策略经常被资源有限的中小企业所采用。因为，它们所追求的不是在较大市场上占有较小的份额，而是要在细分市场上占有较高的份额。
(4)空隙营销策略
空隙营销策略指的是把市场细分成比差异性营销策略的细分更细、更混杂的区域的一种策略。 空隙营销策略指的是把市场细分成比差异性营销策略的细分更细、更混杂的区域的一种策略。例如，可口可乐公司把它的市场细分成四个单独的空隙：经常饮用可口可乐者、把可口可乐当成日常饮料的饮用者、不含咖啡因可乐的饮用者以及常常饮用不含咖啡因可乐的人。采用空隙营销策略使企业能够向有特殊要求和偏好的购买者提供产品(或产品线)。空隙营销策略是一种战略性的营销方法，正在获得商业和工业产品与服务的营销人员的青睐。
有创造性的营销人员可以找出消费者在组合营销的各种元素中可能偏爱的许多变量。他们也认识到试图要满足所有这些变量既无用处，也会因成本太高而被废止。因此，他们在目标市场上观察现有和潜在的用户以确定是否有新的组合营销的需要或者问题正在出现；市场是否可以被细分成需要企业能够有效提供产品或服务并从中获得利益的独特的空隙。
空隙营销策略将20世纪60年代的市场细分更推进了一步。实际上，它在定义上是一个细而又细的细分过程。
如同一些消费者因为它能使牙齿洁白，而不是防止龋齿的能力而偏爱一种牙膏一样，不同的工业和商业产品消费者对同一种类型的产品也有不同的需要。例如，在工业和商业照明领域，一些消费者会更关心产品的耐用性能，而其他人则更强调能源效率(长期开支)，还有一些人在它们购买兴趣中把重点放在低价格(获得成本)上，而不仅仅注重产品本身。对某些消费者来说，销售者交货的信誉、服务支持以及总体形象，可能要比产品的物理特性或价格更重要。
因此，营销人员所面临的任务，是识别出哪些公司能够进入最佳竞争状态的空隙，然后推出产品，展开能够参与竞争的营销战略。
大多数营销人员已经懂得了空隙营销策略的价值。但仅仅是最近，营销人员才开始采用空隙营销策略。他们越来越认识到单单是在技术、直接销售以及价格上下工夫是不够的。市场正在使他们懂得：很少，或者说没有哪个生产企业能够对购买者做到无所不能。
市场空隙是由有特殊需求的最终用户(管理顾客对破产案例的需求)、规模(仅仅迎合小型客户)、地点(仅仅在某些区域或城市销售)、产品(仅仅生产半导体)，以及专门渠道(购买大豆给零售加工者)等构成。在缺乏竞争、高价以及客户乐意花额外时间的情况下，如果卖方提供优质服务、优质产品以及强调增值的产品系列，空隙营销利润可以提高。换言之，卖方不得不给客户较之预期更多的东西。某些市场营销人员是偶尔发现它们的空隙，但更多的人是专门发现它们的空隙，并根据偏好停留在该空隙。如下述案例中的几家日本企业。
由于缺乏施乐公司的经验和现金流量，日本的理光和佳能实施了空隙营销策略，进军小型办公室或家庭办公室复印机市场，因为施乐没有提供任何此类产品。理光和佳能公司认为，这一空隙是施乐的“阿基里斯之踵”。如果家庭办公室的人需要复印，他们只能选择去PIP或Kinkos，而这既花时间又费金钱。对于施乐而言，忽视这一市场无疑是一项失败的防卫战略，但是该公司由于是产业中的第一号企业，因此忽视了任何小型的、无关重要的加入者。施乐的营业收入流来自于大型公司、大学以及图书馆的大型复印机。施乐要么是没有觉察到小型办公室市场，要么愿意忽略其存在。无论原因是什么，结果都是产生了一个成长中的市场空隙。日本企业在发现这一市场空隙之后，立即带着便宜的机器猛扑向它。倘若日本企业拥有优良的现金流传，一旦获得了市场，就会侵入大的复印机市场，与施乐进行“面对面”的竞争。施乐受到的打击几乎是致命的。但是经过艰苦的努力和改进营销战略，施乐在20世纪90年代度过了暴风雨并且成功地生存下来。
在成功地运用空隙营销策略侵入复印机市场之后，日本企业又开始侵入传真机市场。其适宜的低价传真机销售很好，价格低于美国和欧洲大型机的时价。夏普、佳能、兄弟和理光等企业通过制造家庭付得起的用于小本生意和办公室小型传真机发了财，这一侵入在美国刺激了传真机的普及使用。为了适应这两个市场空隙，日本企业排除了定价更高的某些大机器。随着越来越多的公司获得了传真机的生产能力，市场迅速地发展起来了。更多的传真机意味着更多的使用以及由此产生的更多的传真机销售额。传真机市场也因此膨胀，以至于经销商都不能保证传真机有存货，客户在没有看到机器之前就订货。
一旦在小型传真机市场建立了牢固的市场地位，在现金流转声誉和生产优质机器方面有了保证，日本企业就开始把低定价的传真机作为侵入高价的市场的一个楔子。日本企业看到了打开它们的竞争者侧面市场的机会，它们以大型、改进了的传真机开拓这一市场，并企图通过进入大型、昂贵的传真机市场进行正面攻击，征服它们的竞争者。这种大型的、改进了的日本传真机可以发送多页文件，而且价格比较便宜，借助输纸器和更多的存储器芯片，这些传真机可以储存电话号码并通过命令自动拨号。此外，佳能和理光公司开发了更高定价的传真机，它们通过数字网络而不是电话线传输信息。日本传真机在美国市场上的大流行使联邦快递一夜之间失去了30%的信件递送生意，而联邦快递恰恰是最初倡导使用商务传真观念的公司之一。
四、为每个细分市场定位
1959年，本田公司的轻便摩托车进入美国市场，最初的销售并不理想，第一年只卖出了167辆。摩托车专家们嘲笑这些小型的日本产品是玩具，但这些嘲笑和怀疑很快就被改变了。
1960年，本田摩托车销售量达到22万辆。在随后的5年里本田摩托车销量猛增了10多倍，1965年达到了27万辆。到1965年本田公司已占领了美国摩托车市场80%的份额。此时哈利·戴维森每年仍然只卖出35万辆。
1977年各主要摩托车制造商在美国的市场占有率是这样的：本田456%，雅马哈189%，铃木107%，川崎144%，哈利·戴维森57%。本田公司是怎样在这片对摩托车充满厌恶情绪的美国国土上打开并占有市场的呢？答案就在于本田摩托车在美国市场上的准确定位。
本田公司将其摩托车的主要目标对象定位为年轻人。本田公司和Grey公司认为，随着二战后出生的大批婴儿长大成人，能够体现他们个性的产品将受到欢迎。本田的新型轻骑就是这样一种产品。当有人猜想许多父母也许会反对子女购买摩托车时，本田公司认为，广告可以使他们改变观念。购买摩托车的主要消费者是一些16岁～26岁的年轻人，在这些人中，既有大学生、年轻的专业人员，又有一些刚刚成为白领阶层的人。市场调研的结果表明，首次购买者中有32%的人年龄都在20岁以下。
尽管本田公司的成功主要是依靠成功的市场定位，但广告攻势的重要性仍然不可忽略。本田成功地向人们灌输了这样一种观点，即乘坐摩托车的人是时髦而成熟的。这一切是通过用俊男靓女来做广告而达到的。
在市场定位的成功指导下，本田用一种小型轻便(50CC)摩托车打入美国市场。这种车售价不到300美元，而其他大多数摩托车都卖到1 500美元左右，甚至更高。而且针对年轻人的特殊偏好，本田摩托车有6种活泼的颜色和3种不同的型号可供顾客选择，而其他公司的摩托车一般只有两三种型号和颜色可供选择。小型本田车时速能达55英里，用40美分的常规油就可行驶180英里。其产品质量更是无可挑剔的。当本田摩托车刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出最适合的款式。1965年，本田公司已拥有了14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型，一应俱全。1966年，针对哈利·戴维森公司，本田公司又推出了一种450CC的大型摩托车。
1市场定位战略
在为每个细分市场定位时，企业首先需要决定的是采用何种市场定位战略：品质属性定位、竞争对手定位及产品种类定位。
(1)品质属性定位
品质属性定位是运用最为广泛的一种定位战略，即与一种产品的特性或某种消费者的利益追求相互联系的品质属性来定位。以各种汽车的市场定位为例，现代和雨果轿车强调低价位；沃尔沃通过在商业广告中演示它的碰撞试验并引证该车平均寿命的统计数字来强调安全耐用性能；相比之下，菲亚特则努力做到将自己的车定位成欧洲的轿车，使用欧洲的技术工艺；宝马侧重于驾驶和工程技术效率，它使用的广告主题是“最完美无缺的汽车”，并在赛车场上显示宝马的驾驶性能。
一种新产品还能按照被竞争者所忽视的属性来定位。面巾纸曾强调吸水性，直到Viva纸才强调耐用性，并以现场演示来支持其所宣传的Viva纸能反复使用的特性；Bounty纸巾是以其“能在微波炉中安全使用”的特性来定位的，因其染料在微波炉中使用时仍不褪色。