企业运用动态弹性定价，为产品制定的不是一个单一的价格，而是一个弹性价格区间。在这一弹性价格区间内，产品定价随不同的产品生命周期、市场竞争环境等不断调整。
如何确立弹性价格区间，是动态弹性定价的主要决策内容。产品的底部价格取决于该产品的成本费用，顶部价格取决于该产品的市场需求。在底部价格和顶部价格的区间内，企业能把产品价格定多高，则取决于竞争者与已有产品的价格水平。·思科弹性定价保市场·
高价策略是思科的一贯作法，在网络经济处于发展高峰时期，虽然众多创业公司纷纷采取了低价销售交换机和路由器的策略，但思科依然坚持着自己的高价策略。思科之所以坚持高价策略，出于两方面的考虑：一方面是当时的市场正处于高速发展中，整个设备市场的需求不断增长，这为其高价策略提供了可行的机会；另一方面，思科产品可靠性以及客户服务质量在业界的口碑也很不错，而高质量的产品等于高价格，这也是很合理的。思科作为世界网络设备市场的龙头老大，它目前仍然占据着网络硬件市场80%以上的份额。同时它深入了解客户，尤其关注客户对安全、智能、故障恢复等网络应用的需求，提升产品服务质量。在产品及技术创新上，思科将客户需求与之紧密结合，从客户处了解对产品的反馈及需求信息，倾听客户的建议，确保针对客户实际需求进行产品开发及技术创新，使产品能有效地满足客户需求，思科以此赢得了客户和市场的认可。分析人士指出，思科公司的其他优势还包括庞大的客户群和每年33亿美元的科研经费，这些都使竞争对手相形见绌。
但是，此一时彼一时，现在的情况与以往相比大不一样了。目前，网络设备市场一片低迷，电信运营商纷纷减少对设备的投资，设备市场已出现了供大于求的失衡现象。在此背景下，尽管思科仍然是全球最大的网络设备供应商，但新的竞争对手纷纷以降价的手段来刺激市场需求，蚕食网络设备市场。在这些竞争对手中，戴尔无疑是令思科最为畏惧的一个。
以低价策略进入成熟市场，蚕食竞争对手市场份额并保持盈利是戴尔公司的一贯做法。戴尔公司网络业务部门的主管古德曼说，我们已经以这种策略进入了许多市场，我们正在积极地进入网络市场。
从2002年秋季开始，戴尔公司开始销售入门级的Layer 2交换机。戴尔公司已经销售了100 000台交换机，占领了1%的市场份额。它计划在2003年开始提供更复杂、利润更高的Layer 3交换机。
业界分析人士指出，对价格敏感的中、小企业是购买Layer 2交换机的主力军，由于戴尔公司已经在中、小企业市场上建立了良好的品牌知名度，这为它进入网络市场奠定了基础。另一方面，Layer 3交换机的客户主要是大企业，这也是思科公司的强项。此外，戴尔公司还瞄上了路由器市场。
面对竞争对手的拼抢，思科已经感到压力日重。思科公司发起了耗资15亿美元的广告宣传活动，为公司重塑企业和产品的形象，避免日益残酷的价格战。同时，思科也开拓新的业务领域，愿意“屈尊”向制造业业务领域示好。所有这些都是因为网络设备市场竞争压力加大所致。除此之外，思科还在尝试降价。因为一旦降价，那么思科可以以其优质的产品和合理的价格重新夺回很多用户。这实际上也跟PC市场的竞争有点类似。尽管，PC市场和通讯设备市场是完全不同的领域，但是在经营策略上都有着相似之处。目前PC市场的竞争也相当激烈，从惠普和戴尔的霸主之争便可见一斑。众厂商们为了争得市场份额都纷纷降价，实际上在种种竞争策略当中，价格战见效最快。
对处于领导地位的厂商而言，价格战有利于清洗市场。行业领导者集规模优势、品牌优势、价格优势于一身，可借以重整市场、巩固实力。惠普和戴尔两大PC巨头也就是在这降价潮中不断抢得市场份额并巩固自己的实力。因而思科也开始尝试学习它们，根据不同时期的市场状况采取不同的价格策略，这不仅体现了企业对市场的灵敏度，同时也可刺激市场需求，从而提高产品的销量，缓和由于产品积压所引起的资金紧张问题。值得一提的是，从2002年10月份开始，思科把自己产品的价格下调了20%到25%，取得立竿见影的效果，其2003年财年第二季度的净销售额为47亿美元，净收入为991亿美元，该净收入较之以往各财季均有显著增长，创造了思科有史以来量好成绩。
对于企业而言，与时俱进才能充满活力。这就要求企业根据最新形势，在不同时期采取不同的策略，以便更好地适应市场。体现在定价策略上，就是要求企业采取动态弹性定价，根据成本、需求、竞争环境等因素确立价格的弹性区间，同时依据竞争环境的改变而对价格进行动态调整。
第一节 价格的弹性区间
在营销组合中，价格是惟一能创造收入的因素，其他因素(包括产品、渠道、促销)只能增加成本。价格也是市场营销组合中最灵活的因素之一，能适应市场需求的变化进行迅速的改变。对于营销经理来说，定价和价格竞争是他们面临的最重要的问题。但是许多企业无法处理好定价问题，其中常见的错误有：定价太注重成本；价格未能依据市场变化及时地加以修改；将价格同其他营销组合因素分开考虑，而不是将它视为市场营销战略的内在要素；不能根据不同的产品项目、细分市场和购买时机做出灵活的价格变动。因此，企业不能将价格定得太死，而且应随着市场环境的变化不断调整。
一、产品定价与价格区间
从经济学和市场营销学的不同角度出发，产品定价的含义是不同的。
从经济学的观点看，价格是商品价值的货币表现形式，是严肃的，不可随意变动的。价格总是与利润的实现紧密联系在一起的，即：价格=总成本+利润。因此，从经济学角度来说，定价是一门科学。
从市场营销学的观点看，价格是活泼的，是可以随时随地根据需求而变动的。定价对整个市场的变化可以也应当做出灵活的反应，价格必须依据消费者能否接受为出发点。价格是决定企业盈利的重要因素，但绝不是惟一的决定性因素。
经济学着重研究产品的理论价格，它通常把各种具体的市场现象进行抽象；市场营销学研究的价格则是在产品理论价格的基础上，从企业角度，结合不断变化的市场情况，着重研究产品进入市场、占领市场、开拓市场的一种具体应变价格。企业定价是为了促进销售，获取利润，因而要求企业定价时，既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而使定价具有买卖双方决策的特征。正因为如此，定价绝不是一劳永逸的事情，企业应当对产品进行动态弹性定价。
尽管企业要采用动态弹性定价，但价格的决定也必须遵循客观经济规律的要求。即使是完全的市场经济条件下的产品定价，也只能在客观经济规律允许的有限范围内自由定价，即必须按照经济学的原理和原则，遵循客观的经济规律来进行弹性定价并对价格进行动态调整。
在历史上的多数情况下，价格一直是决定消费者决策的主要因素。即使是现代，在较贫穷的国家里和较贫穷的群体中，就商品型产品而言，情况仍然是如此。然而，在最近几十年里，非价格因素对购买者的作用越来越重要。但是价格还仍是决定企业市场份额和盈利率的最重要因素之一。
那么企业是如何进行定价决策的呢？大多数情况下，价格是经过买卖双方谈判而确定的。卖方提出的比它们预期接受的价格要高一些，而买方开价希望比能接受的要少一些。通过讨价还价，它们能达成双方都可接受的价格。
进行弹性定价时，企业首先必须决定产品的顶部价格和底部价格。产品价格总是在这两点之间变动的。 进行弹性定价时，企业首先必须决定产品的顶部价格和底部价格。产品价格总是在这两点之间变动的。顶部价格是由已选定的细分市场决定的，超过了这个价格，将不会有购买者，这个顶部价格意味着零售市场份额。底部价格则是由产品的成本结构决定的，低于这个价格，企业每卖出一件产品都会带来亏损。
当面对某一特定的产品时，通过对目标细分市场需求的价格弹性的分析和对成本曲线的估计，营销管理人员必须能够估算出产品价格的这两个极限。
企业在制定定价策略时，基于内部财务的考虑往往与基于外部市场的考虑相冲突。财务部门通过核算、分摊成本，提出顶部价格，以便能快速收回成本并达到利润目标。营销部门通过分析购买者，提出底部价格以求达到销售目标。通常企业是将这两种意见折中考虑并制定定价策略。有效的定价正是这两者的最佳组合。
但在企业的现实经营中，很少有管理者能够将内外部因素有机地结合起来。传统的成本驱动定价策略事先假定销售目标能够达到，然后核算和分摊成本，结果是忽略了市场的作用。市场营销人员认为企业应采用消费者驱动定价，但这一策略又忽视了成本是使销售获利的最低下限。从经济学理论上讲，价格应该是由成本和需求共同决定的。但在现实生活中，管理人员却发现根本无法获得产品的需求曲线。
为了克服成本驱动定价和消费者驱动定价的矛盾，现代的大多数企业都纷纷寻求新的定价策略。动态弹性定价因此而产生。采用动态弹性定价，企业首先需要决策的是产品价格的弹性区间。如前所述，这一区间是由顶部价格和底部价格决定的。
价格是市场营销组合的媒介，它必须与企业的产品、渠道和促销有效地结合在一起。在定价时，营销战略面临平衡这四种要素的挑战，以确保整体方案不仅要满足市场需要，而且要符合企业目标。这不是件容易的任务。
E.雷蒙德·科瑞(Raymond Corey)告诫说：“价格是企业营销战略的一个关键因素，在进行战略的定价决策前，首先需要了解定价目标是什么……在确定定价目标前，首先要问一系列问题：什么是能做的？销售量出自哪里？我的竞争者将如何反应？这种定价策略使得一种产品对同种类的其他产品的影响是什么？潜在的客户将如何反应？但最重要的问题是：我们想要做什么？”
二、选择定价目标
企业选择的定价目标不同，定价也会有很大的不同，因此企业首先需要确定的是它要从特定的产品定价中实现什么目标。 企业选择的定价目标不同，定价也会有很大的不同，因此企业首先需要确定的是它要从特定的产品定价中实现什么目标。如果一家公司已经认真地选择好目标市场和市场定位，那么它的市场营销组合(包括价格)策略就非常简单。例如，如果房地产商打算为富裕阶层的顾客设计豪华公寓，那么这就意味着收取较高价格。因此，在很大程度上企业最初的市场定位决定了定价策略。
企业的目标越明确，定价就越容易。对于利润额、销售额和市场份额这样的目标，每一种可能的价格都会产生一个不同的效果。如果企业希望实现税前利润最大化，它的定价应该为97美元；如果它希望实现销售收入增加最大化，则应该定价为86美元；如果它希望实现市场份额最大化，就应该制定一个最低的价格。一般来说，企业的定价目标大致有以下几种：
1维持企业生存
当企业遇到生产过剩、产品积压、竞争激烈或者要改变消费者需求时，往往把维持企业生存作为主要的定价目标。为避免倒闭，企业必须制定一个低价格，借助于大规模的价格折扣，以保本价格、甚至以低于成本的价格出售产品，以期迅速收回资金，维持营业，争取研制新产品的时间，重求生机。维持企业生存的定价目标只是企业处于不利环境中实行的一种缓兵之计，一旦企业出现转机，企业应该以其他目标作为主要定价目标。