地区销售人员与经销商之间的冲突。经销商包括增值经销商(即为特定顾客把专业软件装入IBM微机中的经销商)和计算机零售店，它们是小笔生意的最好渠道。原则上，这些经销商被认为只能以小客户为目标市场；但事实上，其中许多经销商都在设法与大客户做生意，由于它们往往能比IBM自己的销售人员提供更好的服务、更低的价格，并提供专业软件和培训，所以IBM自己的销售人员对这些经销商追逐他们的客户感到恼火，并将它们视为竞争对手，认为它们企图破坏客户与自己的关系。它们要求公司中止那些与之竞争追逐大客户的经销商。但如果这样做的话IBM将失去很多生意，因此IBM决定向销售人员提供贷款，因为它们的生意已被富有进取心的经销商拉走了。IBM努力使这两条渠道协调一致，共同把产品销售给客户，而不是开展竞争。
二、渠道冲突的原因分析
既然在营销渠道的实际运作过程中，各渠道成员之间的冲突是不可避免的，那么，为了更好地控制与调解渠道冲突，就必须了解引起渠道冲突的原因。 既然在营销渠道的实际运作过程中，各渠道成员之间的冲突是不可避免的，那么，为了更好地控制与调解渠道冲突，就必须了解引起渠道冲突的原因。具体说来，其主要原因有以下几个方面：
1目标分歧
每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，这种差异将导致渠道冲突。因为这会引起一个渠道成员采取与其他渠道成员目标的实现不一致的行动。为了解决渠道冲突对实现渠道合作的巨大阻碍，我们先看一看没有渠道冲突的情况下，成本分析是怎样的。成本分析的中心理念之一，就是“机会主义”和“不择手段地谋取私利”，这种行为在所有成员目标一致时是不成为问题的，有了同样的目标，所有渠道成员谋取私利的行为，不论是否正当，都会产生外部性合作的结果。
目标冲突十分普遍，举一个电脑代销渠道中的例子。比如：康柏公司在产品供不应求的时期，为了平等对待各个渠道，而且满足消费者对不同服务产品的需要，曾把电脑分配给传统的代销商去销售。现在，它开始将销售渠道由传统的代销渠道向邮购和超级市场这些新的渠道进行拓展。但是传统的代销商的目标中不包括向其他渠道提供康柏公司的电脑(实际上，对他们而言，这只会加剧渠道内部的竞争)。为了表示他们的不满，这些代销商就宁愿把顾客引向康柏公司竞争者的品牌。
2领域差异
渠道成员对领域的不同界定也同样会导致分销渠道内的冲突。一个渠道的领域包含四个主要元素：
作为服务对象的人口。例如，是按直销所控制的大范围的人口数计算，还是按零售商或经销商所控制的小范围的人口数计算？
覆盖的地域。例如，A零售商主要负责的地区是什么？它与B或C零售商是否重叠？
要完成的职能和任务。在营销流程中，各渠道成员究竟应扮演什么角色？渠道成员的角色，是指它在渠道中应当承担的任务，以及使其他渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中一个成员的行为，超出了其他角色成员预期的可接受范围，就会出现角色不一致。例如，供应商的发货延迟了，这可能是等待接货的批发商所难以忍受的，这样，就有了发生冲突的可能性。
营销中涉及的技术问题。例如，如何达到预期？销售人员需要什么程度的培训？电讯的作用是什么？发出订购指令需要计算机的联网吗？销售过程中应该使用硬销售技巧还是软销售技巧？
3观点差异
观点差异是指每一个渠道成员对于事物的理解不同和反应不同。例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，也许20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而批发商的观点却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率最合适的，而30%就不公平了。渠道成员也可能对于同样的渠道政策做出不同的反应。例如，小独立零售商可能会认为，与生产商合作广告对于促销更有利，而大零售商或许会认为这种计划无效。
4决策权分歧
决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特定领域的理解上的分歧。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候，例如，是生产商还是零售商有权决定商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品，或生产商是否有权规定分销商的存货水平。
5期望差异
期望差异起源于不同渠道成员的不同预期。例如，生产商可能预期近期的经济形势比较乐观，希望分销商经销高档商品，而分销商对于经济形势的预期并不乐观。
6沟通困难
沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，生产商无法得到在特定渠道某种产品的销售情况方面的信息；最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；生产商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异，等等。
产生渠道冲突的原因还有很多，在这里不可能一一列举。企业一定要具体问题具体分析，只有找出产生渠道冲突的真正原因，才能对症下药，治标治本。
三、渠道冲突的预防与解决
1预防渠道冲突的几种方法
渠道冲突是可以预防的，现介绍几种预防渠道冲突的方法：
做好分销渠道的沟通工作。良好的沟通是增强感情的有效工具。如生产商可以定期或不定期地举行一定区域内的中间商联谊会，共商市场发展大计，协调生产商与中间商之间、中间商与中间商之间的关系，以达到相互理解、相互信任、相互支持、共同发展的良好合作与共存的关系。
生产商在进行决策时，要尽量平衡中间商之间利益的分配，防止由于利益的过分倾斜而发生利益冲突。
生产商应该努力保证自己与中间商约定的向中间商提供的服务项目，并且保证服务的质量水平。
在分销渠道的组建过程中，生产商要明确确定渠道中各成员的责任范围和市场权利范围，以防一些渠道成员越权而损害自己和其他成员的合理利益。
2渠道冲突的解决之道
渠道冲突的解决办法随冲突性质的不同而有所不同。如果渠道冲突仅仅是因为功能失调，可采用以下办法：
(1)确立共同目标
有时渠道成员发现它们有共同的目标，如生存、市场份额、高品质、消费者满意度，这种情况通常发生在渠道面临外来威胁时，比如出现了强有力的竞争渠道、立法的改变或消费者需求的改变。紧密合作则能够战胜威胁，这也可能使各渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标的价值。
(2)在两个或两个以上的渠道成员之间交换人员
例如，本田公司的经理就可能会在其经销商那里工作一段时间，而经销商可能会在本田的经销商政策部门工作一段时间。这样，当他们回到自己的工作岗位上之后，彼此之间有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。
(3)促进合作
这里的合作指的是一个组织为赢得另一个组织的领导者的支持所做的努力。如邀请他们参加咨询会议、董事会等，使他们感到他们的建议被倾听，受到重视。只要发起者认真对待其他组织的领导人总能减少冲突。但为了获得其他组织的支持，该组织不得不对其政策、计划进行折中。
要想通过促进合作解决渠道冲突，渠道的领导人及其他成员首当其冲必须认识到渠道是一个体系，即认识到一个成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标发生很大的影响。处理渠道冲突及促进合作的行动，要从渠道领导人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。生产商必须发现中间商与自己的不同观点，例如中间商希望销售几个制造商的产品，而不希望销售一个生产商的有限品种，因为他们的成功，取决于他们是否作为买方的采购代表而经营。
(4)鼓励在贸易协会内部和贸易协会之间建立成员关系
例如新加坡的家具设计中心就是由家具公司和设计中心成立的协会，目的是使众多家具公司更好地了解公众、提高本地的家具设计水平。
(5)谈判
指有关各渠道成员派出代表坐在一起协商解决冲突，一般会签署一份协议，保证继续合作，避免冲突升级。
(6)调停
由第三方协调双方的利益，调停也可以促使渠道成员加强在有关目标方面的交流。事实上，一个调停人有可能把渠道成员相互冲突的目标函数结合成一个适当的群体的(或是渠道的)目标函数。这也包含着可能用各渠道成员权力的函数来预测谈判决议。
(7)仲裁
指双方将冲突提交第三方解决仲裁，并接受仲裁结果。仲裁能够代替调停，它可以是强制的或自愿的。强制仲裁的程序是：双方必须按法律规定服从于第三方，由它做出最终的和综合性的决定；而自愿仲裁的程序是：双方自愿服从于第三方，由它做出最终的和综合的决定。1979年，联邦贸易委员会(Federal Trade Commission，FTC)对美国空气公司(U.S.Airco)所发出的一个指令促成了仲裁的大发展。美国空气公司是一家工业用气生产商，它允许分销商通过私入仲裁解决在购买美国空气公司某些产品上的冲突，从而平息了FTC依照反托拉斯法对它的指控。按FTC的命令，美国空气公司同意，如果它拒绝向分销商出售它的任何燃气或焊接产品，那么分销商可以要求通过仲裁确认美国空气公司的行为是否是对分销商放弃美国空气公司而选择其他供应商的行为进行的报复。这一指令规定，仲裁必须符合美洲仲裁协会的仲裁规则，除非双方都同意可以不遵照此规定。同时，仲裁人的决定必须只是讨论性的且是兼顾对方的，FTC的指导并不少见，越来越多的企业正力图在这种私人法庭上解决冲突，因为公共法庭上已经排满了案件。
作为庞大的消费品包装食品生产商，宝洁公司一直以来都是食品行业复杂销售渠道的组成部分，该销售渠道包括生产商、批发食品销售商和杂货零售商。尽管宝洁公司在消费者中拥有许多的流行品牌，但它与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压手段来控制自己的市场权力的名声，没有足够重视中间商的想法。1992年初，宝洁公司与这些中间商的冲突明显恶化。驻步购货连锁店(Stop Stop)在美国东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司会像绝大多数的独裁者那样完蛋。”
导致宝洁公司与中间商关系恶化的主要原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据新的扫荡性的新计划，宝洁公司开始取消大多数过去曾提供给中间商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10%～25%。
宝洁公司试图通过“价值定价”重新恢复价格以及品牌的完整性，并断绝零售商和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这却导致了销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。而且，尽管卖给中间商的产品平均成本没有变，但是中间商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的渠道系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商的定价灵活性。
宝洁公司的这一做法使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣传自己的特惠价。宝洁公司并非故意制造渠道冲突，首先，它认为自己有巨大的市场影响力为依靠；其次，它认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即便如此，宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌；其他无数的连锁店也考虑把宝洁公司的产品从显眼位置放在了不显眼的货架上，同时用利润更大的竞争者品牌代替宝洁的位置。
尽管导致了其他渠道成员的不满，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。宝洁公司认为，“价值定价”以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。
采用新定价方法的宝洁公司看起来是希望夺回一部分对分销渠道的控制权。但这种做法的代价也是很大的，新的定价方法很可能使一些批发商和零售商远离宝洁公司，从而减少宝洁公司的市场份额。从短期看，宝洁公司的这一做法很可能会加剧渠道成员与公司之间的冲突；但从长期来看，这一冲突也会对该渠道产生积极的作用，帮助渠道本身的构建和完善。