抛弃业绩平庸的销售人员，重组销售队伍的想法，对那些业绩不佳的销售经理来说，是一个难以抗拒的梦想。但遗憾的是，完全重组销售队伍几乎是不可能的。
因此，重组销售队伍时，既要重新招募优秀的销售人员，重新设计销售组织结构，也要加强对现有人员的激励、培训与指导，充分发掘他们的潜能，这可能更符合销售队伍重组的本意。IBM重组销售队伍
1993年，当IBM公司眼睁睁地看着销售额从1990年的近690亿美元降至1992年的645亿美元，年利润从59亿美元到年亏损496亿美元时，IBM董事会决定采取一项重大行动。1993年4月，董事会推选小路易斯·V格斯特纳为新一任的董事长兼首席执行官，并希望他能给公司带来转机。
1993年7月，也就是新任董事长刚上任三个月的时候，格斯特纳就公布了他的第一个重大的战略性决策。他指出，IBM的销售队伍是问题的根源，因为该队伍过于庞大，运作不便而且很难以较快的速度满足消费者不断变化的需求。因此，格斯特纳希望对IBM公司的销售队伍进行重组。不过由于问题远非如此简单，格斯特纳并未立即实行此计划。他解释说，过快过激烈的改革会给顾客忠诚带来无法承受的风险。因此，他首先需要尽力让IBM现在的销售和营销系统运作得更顺畅一些。
在IBM公司1993年的年度报告的导言里，格斯特纳这样写道，IBM存在的问题的根源在于公司不能及时跟上快速的产业变革。他还声称IBM内部过于官僚化，总是用自己的观点来分析世界。公司没有及时地向市场上推出新产品，并错失了获取更高收益的良机，而这一良机是同将电脑引入产品生命周期紧密相连的。
不过，IBM的顾客以及行业观察者均认为，问题的真正根源在于IBM以自我为中心的世界观。他们说，IBM公司已经不再听取顾客的意见了，公司竟然向需要中型电子计算机系统和个人电脑的顾客兜售计算主机。在顾客需要解决问题的方法时，公司却只顾推销产品。再有，IBM的奖惩体系着重奖励计算主机的销售额。
更令顾客不满的是，IBM的销售人员坚持要求顾客买IBM的所有产品。当他们看到消费者使用其他品牌的机器时，就会表现得十分愤慨。他们还制订了一套万能的推销方法，利用千篇一律的无货架营销方案来实施其推销活动。
尽管在IBM的销售队伍中存在这么多的问题，但格斯特纳最初并不打算对公司的40 000名销售人员进行战略性改革。这意味着他会继续实施前任首席执行官约翰·爱克斯的改革计划。从1991年开始，爱克斯运用以地理位置为中心的方法对销售队伍进行了重组。每个地区的高级主管的工作，是充当最大的几家IBM客户的客户经理。他们管理与客户之间全面的关系往来，这其中包括熟练掌握客户所在公司和行业的情况，并且能够召集一群当地的产品方面的专家和服务代理商来满足顾客的需要。他们要向分部经理进行汇报，再由分部经理向“交易区”经理汇报，最终再汇报到地区经理那里。在国外，则是由驻该国总代表全权管理该国的销售人员。
很显然，爱克斯的举措延续了IBM注重“以一面示顾客”的一贯原则。客户主管的架构使客户能从一个界面与IBM联系业务，而不是从IBM每一项产品服务领域与IBM打交道。格斯特纳之所以勉强地实施变革，可能是因为公司最大的200家客户并不希望被200名IBM的销售人员弄得手足无措。然而，想让所有的IBM销售人员都熟知公司内容众多的产品和服务同样很困难。
尽管如此，格斯特纳还是在一定程度上重组了IBM的销售队伍，因为这才是根本的问题解决之道。首先，为了迎合日益激烈的竞争、不断下滑的销售额以及变化无常的客户购买习惯，IBM组织了一批富有斗志的好助手。他们是尽力推销被客户忽略的产品的销售能手。在这一方面，前任董事长爱克斯就曾允许个人电脑和打印机等分部独立发展自己的销售队伍。
接着，在1994年，格斯特纳正式着手重组销售队伍，为此IBM公布了新型的销售人员结构。在新方案中，客户管理人员可以在自己的业务上有先决权，从而避开了部门经理。他们直接向新设立的14个业务组织的领导进行汇报。这14个组织包括财务、零售和保险等方面的业务，他们能够提出全面的方案，解决用户的商业和事务问题。观察家认为，这种新的体系可能会在那些领导人具有强大自治能力的国家里遇到麻烦，而格斯特纳和他的管理人员又在为不能控制该国电脑而一筹莫展。新的体系会动摇推销员对该组织领导人的忠诚，也会使客户主管由命令接受者转变为商业顾问。
此外，格斯特纳还表示，IBM将雇用在咨询行业中有经验的公司外部人员担任其中一半的职务。这对于IBM传统的从内部提拔人才的原则来说是一个重大的改变。在销售人员的管理上，格斯特纳也进行了一番改革。例如，将IBM原有的奖惩体系改成60%佣金以获利为根据，其余40%则由消费者调查显示的顾客满意程度来决定。以前，只有6%的推销员的薪水高于根据其销售额形成的利润数来决定的基本工资，基本工资是职员薪水的绝大部分。
销售队伍重组，业已成为顶级企业用以扭转销售额下降或提高销售额的一项重要举措。然而，销售队伍的重组也并非想像中的简单，企业必须考虑重组所引发的各种问题。
销售队伍重组，既包括销售人员的重新招募，销售组织的重新设计，同时也包括对原有的和新招募的销售人员进行培训，并通过管理方式上的变革来挖掘他们的潜能，提高他们的销售技巧。
第一节 招募和选择优秀的销售人员
要重组一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的销售人员。 要重组一支高效率的销售队伍，关键在于选择有能力的优秀的销售人员。一般的销售人员与优秀的销售人员的业务水平有很大差异。一项对500多家公司调查的结果表明，27%的销售人员创造了52%的销售额。因此，销售队伍重组应从招募和选择优秀的销售人员开始。
今天的销售人员所面临的市场环境要复杂的多，很多老一代的销售人员已经难于适应。为此，企业不得不重新招募新的优秀销售人员。
企业重新招募和选择销售人员主要有两个原因：一是企业业务发展需要新的人员加入，这是企业良性发展的必然结果，这是销售队伍的增量发展。实践证明，人员的增长只会带来销售业绩上的增长。另一个原因是销售组织内部通过绩效评估而淘汰一些销售人员之后出现岗位空缺，新陈代谢使然，是销售管理的必然结果，这是销售队伍的存量发展。在销售人员流动较为频繁的今天，销售人员的招募和选择工作更是经常进行。
对于顶级企业而言，通常是将招募与选择分开来进行的。招募的主要任务是说明企业的职位空缺，吸引符合标准的销售人员；选择则主要是指从所有申请者当中挑选出优秀的适合企业发展的销售人员。招募和选择都是以获得优秀销售人员为目标。
一、优秀销售人员应具备的条件
如果企业知道优秀销售人员应具备什么条件，那么销售人员的招募和选择工作就会很简单。一种方法是问消费者他们喜欢哪类推销人员。大多数消费者会说他们喜欢诚实可信、产品知识丰富、乐于助人的销售人员。那么企业在挑选候选人时，就应该注意这些特点。
另一种方法是找出企业本身大多数成功推销员的共同特征。研究表明，成功销售人员都表现出这些特征：有冒险精神、有使命感、有解决问题的能力、关心顾客、对访问进行认真计划。有人说：“我认为一个有效率的销售人员就应是一个习惯性的追求者，一个有成功欲望和获得他人好感的迫切需求的人。”还另外列出了五条优秀销售人员的特点：精力充沛，自信心强，对金钱长期的渴望，根深蒂固的勤劳习惯，勇于挑战异议、抗拒和障碍的心理。有些学者列出了一张最短的优秀销售人员特征表，他们认为有效率的销售人员有两个最基本的品质：感受力(即能从消费者角度去感受的能力)和自我驱动力(即对达成销售具有强烈的欲望)。
实际上，对于一个优秀销售人员应具备什么样的条件这一问题，可以从两个方面来考虑。首先，所谓优秀的销售人员必须是适合企业的；其次，优秀的销售人员应具备一些固有的素质。
1优秀销售人员的招募标准
从第一个方面可以衍生出企业的招募标准。不同性质的销售工作对销售人员有不同的要求，所以招募销售人员的标准必须根据需要补充销售人员的岗位所承担的工作性质和范围加以界定。一般地，企业可以通过职位分析和职位说明书来制定招募标准。
职位说明书是企业招聘、雇佣、培训、管理和激励销售人员的基础，而职位分析又是制定职位说明书的基础。
(1)职位分析
职位分析是指寻找、研究和总结制定职位说明书所需的一切信息。完善的职位分析应该遵循以下几个步骤：
第一，分析销售岗位所服务企业存在的竞争环境与社会环境。如企业的竞争环境异常激烈还是处于一个垄断地位，行业特点会限制哪些人从事相应的销售工作，法律有无限制，等等。
第二，明确销售经理、顾客对所招募岗位的要求，以及企业发展对这一岗位要求。
第三，与现有同一岗位或前任对所招募岗位的界定与描述。听听他们认为这个销售岗位应该做什么，如何做，为什么这么做，以后会做什么，为什么会这样，以及以后不应该做什么。
第四，基于以上信息，总结出一份职位说明书。
第五，与相关的人员讨论并修改，报上级确认，得到最终的职位说明书。
(2)职位说明书
通过上述步骤的职位分析，便能得到销售岗位所对应的要求，得到职位说明书，以确定本企业所认为的优秀销售人员的标准。一般而言，职位说明书包括以下内容：
销售产品。如所销售的产品或服务的性质是什么？有何特点？能为顾客带来什么利益？需要销售人员具备什么的技术知识和教育背景？
销售对象。如销售人员需要处理的是哪一类型的客户？客户有何期待？访问客户的频率是多少？
与职位有关的特殊任务与职责。如研究和信息收集活动，顾客服务活动以及办公室工作和报告任务。
该职位上的销售人员与企业其他人员之间的关系。如向谁报告工作？对顶头上司应负哪些责任？在什么情况下以及如何与其他部门的人员打交道？
工作对销售人员在知识和身体状况上的需求。如销售技能所要承担的旅行量。
环境压力和限制，以及法律法规规定等。
2优秀销售人员的素质要求
销售人员必须具备一定的条件和某些方面的特殊素质，才能与其从事的推销工作相适应，才能够出色地完成销售任务，而这些正是一个优秀的销售人员所必备的素质。 大量营销实践表明：销售人员必须具备一定的条件和某些方面的特殊素质，才能与其从事的推销工作相适应，才能够出色地完成销售任务，而这些正是一个优秀的销售人员所必备的素质。
关于优秀销售人员的必备素质应该是什么，可谓是仁者见仁，智者见智。
美国销售管理专家查尔斯·M·富特雷尔认为，优秀销售人员应具备以下素质：精力充沛、高度自信、勤奋自律、顽强坚毅、不怕竞争、良好外表、讨人喜欢、追求成功、善于沟通。
日本有学者认为，优秀销售人员应具有：商品知识能力、对顾客的理解能力、收集信息的能力和丰富话题的能力。
此外，还有的学者将优秀销售人员应具备的素质简化为“3H1F”模式：3H是指head，heart，hand，1F是指foot。