购买者所做出的决策源于他们的个性(包括他们的动机、态度、知识和技能)、他们工作的环境、他们工作的性质以及与他们的绩效相关的报酬。为了发现购买动机，销售人员还必须认识到“人的全部意识变量与他的环境变量之间总是存在一定的关系。”实际上，已经有研究证明，人们常常根据个人感觉作决定，然后使用逻辑和推理验证其决策。因此，推销成功取决于对客户情绪需要的理解和关心。因此，销售培训也就必须教授给销售人员以有效地询问、认真地倾听和热情地响应等方面的人际关系技能。
3培训方法
常规的培训方法主要有课堂培训法、会议培训法、模拟培训法和实地培训法。
(1)课堂培训法
这是一种正规的课堂教学培训方法。一般由销售专家或有丰富推销经验的销售人员采取讲授的形式将知识传授给受训人员。这是应用最广泛的培训方法。
(2)会议培训法
这种方法一般是组织销售人员就某一专门议题进行讨论，会议由主讲老师或销售专家组织。会议培训法为双向沟通，受训人有表示意见及交换思想、学识、经验的机会。
(3)模拟培训法
这是一种由受训人员亲自参与并具有一定实战感的培训方法，为越来越多的企业所采用。其具体做法又可分为实例研究法、角色扮演法、业务模拟法等。
(4)实地培训法
这是一种在工作岗位上锻炼的培训方法。在新来的推销人员接受一定的课堂培训后即可安排在工作岗位上，由有经验的推销人员带几周，然后逐渐放手，使其独立工作。这种方法有利于受训者较快地熟悉业务，效果很好。
除了这些常规的培训方法之外，许多顶级企业都发展出了颇具特色的销售培训方法，如日本住友集团的FABE法和美国IBM公司的信息—窗口法。
从美国引进日本的住友三M推销员训练法，效果非常好，所以早就很有名，其中最具特色的是FABE法。FABE法的确是一种可以把一个外行人在短期间内训练成优秀销售人员的培训方法。
FABE，即F(Feature)特长，A(Advantage)优点，B(Benefit)顾客的利益，E(Evidence)证据。
所谓FABE法就是说出产品的特征，抓住产品的优点，把这些优点和顾客的利益结合起来，并举出证据来证明的四段论法。在所有各种推销的宣传中，以这种四段论法最为有力，所以FABE法是真正可把一个平凡的推销员训练成胜过天才推销员的培训方法。
一种最新的培训方法是IBM使用的信息—窗口法，它通过一个自学系统来进行范例学习。信息窗口由一台个人计算机和激光录像机组成。接受培训的销售人员可以对屏幕上扮演特定行业经理的人进行销售访问练习。针对受训人员所说的话，演员会做出不同反应。在此过程中，受训人员的表现被一个和信息—窗口相连的激光录像机拍摄下来。
二、指导销售人员
对于新招募的销售人员，企业并不能只给他分配一个推销区域，制定报酬计划和进行培训就完事，还要对销售人员进行指导。 对于新招募的销售人员，企业并不能只给他分配一个推销区域，制定报酬计划和进行培训就完事，还要对销售人员进行指导。通过指导能帮助销售人员把工作做得更好。
各企业对自己的销售人员指导的密切程度是不同的。如果销售人员报酬的绝大部分以佣金方式支付，并且期望他们通过自己的行动去找到自己的潜在顾客时，一般可不进行指导。而对那些领薪金和必须明确负责某些客户的销售人员，进行指导则是很有必要的。对销售人员的指导通常包括以下三方面的内容：
1制定顾客访问标准
在美国，平均每天销售访问次数呈下降趋势。导致这种趋势的原因较多，如越来越多地使用电话和传真；过多地依赖自动订货系统；针对潜在顾客的市场信息调查减少等。
企业还必须决定对某顾客平均每年的访问次数。大多数企业根据顾客的销售额、利润潜力和增长潜力将其分成A、B、C三级。一般来说，A级顾客可能每年需进行9次访问，B级6次，C级3次。这个标准取决于竞争对手访问标准和预期客户利润率。
真正的问题在于通过访问，企业究竟能从某一顾客身上实现多大的销售额。梅吉进行了一次试验，把相似的顾客随机分成三组。对第一组顾客，销售人员每个月用低于5小时的时间进行访问；第二组是5小时～9小时；第三组则是超过9小时。结果表明，增加访问时间能提高销售。剩下的问题是销售增加和成本提高的比例是否适当。
2制定潜在顾客访问标准
除了访问现有顾客外，销售人员也应发掘潜在顾客，加速企业销售的成长。但很多销售人员把他们的大部分时间用于现有顾客，现有顾客终究较易确定，销售人员靠他们可做成一些生意，而潜在顾客则可能从未有任何生意成交。所以，有些企业对销售人员发展潜在顾客实行奖励，并对销售人员在每一期间内最少访问潜在顾客的日数加以规定。如有的企业要求销售人员把25%的时间用于访问潜在顾客，如果访问潜在顾客3次都不见成效，就应该放弃。
3有效分配销售时间
企业还可以指导销售人员怎样有效地利用时间。手段之一是年度会面计划。它展示了销售人员在任何一个给定的月份里应当会面的顾客、潜在顾客以及应采取的活动。这些活动包括参加商业展示会，出席销售会议和进行销售调查。另一个手段是进行时间和任务分析。除了用于销售的时间外，销售人员们还要去旅行、吃饭、休息和处理管理上的工作。
平均算来，真正花在面对面的销售活动上的时间只占总工作时间的30%。如果销售时间所占的比例能从30%提高到40%的话，那么销售时间就增加了33%。公司一直在寻找节省时间的方法——使用电话来替代旅行，简化记录形式，寻找更好的会面和日常工作计划，以及提供更多更好的客户信息。
销售人员的时间分配许多企业已采用了推销人员自动化系统。这种计算机化的销售人员作业，提高了定货报单交易的效率，改善了顾客服务，并更好地支持了销售人员决策。有调查表明，48%的企业正在积极地实施“销售人员自动化”，另外的34%正在计划或考虑之中。销售人员可以使用计算机来制作出顾客和潜在顾客的简历，分析和预测销售，管理客户，计划销售会见，对定货进行报单，检查投资和定货情况，准备销售和开支报告，处理通信联系以及进行许多其他活动。销售人员自动化系统不仅降低了推销人员的开支，提高了生产率，而且还提高了销售管理决策的质量。
三、激励销售人员
许多销售经理发现他们最具挑战性的责任是维持并不断加强对销售人员的激励。 销售人员经常会体验到相当大的压力，因为他们的工作似乎极少有“平常”的日子：他们要不是面临一大堆工作，要不就是空闲得要命。那些白天行驶在路上，晚间睡在汽车旅馆的孤独日子令人沮丧。但是如果他们承担了使客户满意的任务，当客户需要与企业目标相矛盾时，他们就更惨了。由于这些问题，许多销售经理发现他们最具挑战性的责任是维持并不断加强对销售人员的激励。
1金钱激励
首先，比较高的薪水可以激励一个人接受所提供的工作。许多相信金钱能够激励他们去工作的人可能只是被需要金钱所激励；而一旦被雇佣，他们可能就很少感觉受到激励。
其次，金钱可以激励一个人继续一项工作。然而，被激励的人通常只能完成防止被开除的最小工作量。当他们也被其他因素所激励时，会发生例外。例如，职业道德因素促使他们相信，他们应该“为了一天诚实的报酬干好一天的工作。”直接薪水可以提供这一基本激励，一些企业用这种补偿计划给销售人员以安全感。此外，这样的设计容易理解和执行。当销售增加时，(公司的利益)保持不变，并且当被要求完成不会立即得到回报的非销售任务(客户调查或销售宣传)时，减少销售人员的抵抗心理。重要的现实是，没有其他形式的激励，金钱不会鼓励人们超越。
最后，如果支付的金额取决于完成的产量或工作质量，金钱可以激励个人完成最低水平以上的成绩。工作努力和得到的补偿之间的这种关系是大多数销售补偿方案的特征。
大多数的美国工人直接得到薪水，这只能激励他们接受工作，以及为了保住工作表现出最低限度的完成程度。然而，大多数美国企业使用提供上述最后一种类型激励的销售补偿计划。
表6-3描述了大多数公司以基本薪金加上一项与销售人员业绩相关的奖金或佣金补偿销售人员。
表6-3 销售补偿计划与企业规模(1992年)
企业规模/收入(百万美元)所考察的企业数(%)直接工资(%)直接佣金(%)组合计划(%)
5以下3842081816115～24927224511064525～999211139106755100～24994313800863250以上90133112754权重1000194131675
(4)实地培训法 (2)
该数据进一步显示，不足20%的企业利用直接的薪水计划，在年销售额2 500 000美元或更多的企业中，这个部分下降到14%以下。直接佣金被全部企业总数的1.3%和大公司的大约10%所使用。这说明2/3到3/4的企业更喜欢组合计划。
2组织气氛
组织气氛是指销售人员在为企业做成一笔好生意这个问题上对他们的机遇、价值和报酬等方面产生的想法和感觉。有的企业并不重视自己的销售人员，而有的企业把销售人员看做企业的原动力，并且为销售人员提供了无限的加薪和升职的机会。毫无疑问，在那些不把自己的销售人员当回事的企业里，销售人员的人员流动率高，其工作情况也很差，而在那些重视销售人员的企业里，销售队伍比较稳定，他们的工作成绩也更出色。
3销售定额
许多企业给销售人员规定销售定额。规定他们在一年中应完成多少产品的销售额。销售人员的报酬经常和销售定额完成情况联系在一起。
销售定额是根据年度市场营销计划制定的。企业需要先进行销售预测，这个预测是制定生产计划、劳动力人数和资金需要的基础。然后管理层制定各地区的销售定额，这些定额一般都高于销售预测，这样可以促使销售经理和销售人员尽最大努力去工作。即使他们完不成销售定额，企业仍然可以实现其销售预测。
每个地区销售经理将地区销售定额在销售代表中进行分配。在销售定额的分配上有三种不同观点。主张高定额的观点认为，定额应比大多数销售人员能达到的数目都高，但却又是通过努力可达到的。持这一观点的人认为，高定额可刺激更多的努力。中等定额观点的支持者设立的定额大多数销售人员都能达到。他们认为销售队伍能接受合理的定额，去完成它，并从中获得自信。可变定额观点的支持者认为，销售人员之间存在个人差异，可以给某些人规定较高的定额，给某些人规定较中等的定额。
实践经验表明，销售人员对销售定额的反应是各不相同的，最初阶段尤其如此。有些销售人员受到激励能以高效率工作，有些人却泄气了。一些销售经理在制定定额时非常强调人的因素。然而，一般而言，对于合理的定额，特别是当报酬随绩效调整时，优秀销售人员的长期反应是好的。
销售定额要根据货币、单位销售额、毛利、推销努力以及产品类型来制定。一种较普遍的看法是，销售定额应该略等于销售员的上年销售额加上一部分数额。这个数额是地区潜在销售额和上年实际销售额的差距，差距越大，销售人员就越能适应压力。
4销售竞赛
企业也可以举办销售竞赛来激励销售人员努力工作，达到一个平常预期的水平。奖品可以是汽车、休假、现金等。销售竞赛应提供合理数量的奖项，让销售人员们去争取。在IBM，有7 090名推销员获得了参加“百分百俱乐部”的资格，他们的奖品是三天的旅游、一次宴会和一枚蓝金二色的奖章。如果只有几个人或几乎所有人都能获奖，销售竞赛就会失去附加的刺激作用。销售竞赛的日期不能提前通知，否则一些销售人员会把一些销售推迟到开赛那天，还有一些人会虚报销售额，而那些销售虽是顾客答应购买的，但却不会在比赛结束之前发生。
一个成功的销售竞赛应具备以下要素：
销售竞赛务求取得现实的目标，多数销售人员经过适当的努力能够实现。因为，如果10或15个销售人员当中只有少数一两个最后赢得一些奖赏，销售经理将会面临一群受到挫折的人，他们将视这次销售竞赛为不公平，而且要激发这些受挫的销售人员参加下一场竞赛将非常困难。