所谓零距离顾客接触，其最贴切的含义便是企业与顾客之间的忠诚关系。在激烈的市场竞争环境下，企业维系顾客的关键在于培养顾客的忠诚度，而顾客忠诚度又是与顾客满意息息相关的。
为了使顾客满意，企业必须为顾客提供更多更优质的服务，为顾客创造价值。在提供服务与创造价值的过程中，企业应当在员工中树立起“顾客至上”的服务理念，让员工真心诚意地与顾客接触，为他们提供服务。奔驰：与顾客零距离
上世纪三、四十年代，有一位叫博恩·海因茨的奔驰车用户，发现他的车有了点麻烦。他刚从乡下回来，不到半路车就熄火了，一检查才发现没油了。怎么办？这乡间也不见一个加油站。无奈之下，他走下车子独自来到附近一家小吃店，准备喝点饮料，顺便挂个电话，希望奔驰公司能早点派人送些油来。毕竟，顾客遇到麻烦时最先想到的总是产品的供应商。
当博恩一路漫步到刚才停车的地方时，他大吃一惊，车明明刚才还停在这里，怎么这么快就不见了？难道记错了吗？博恩在附近找了一圈仍不见他的车，没有办法，只得打电话给警察局。博恩只好闷闷不乐地在小吃店吃了些便菜。警察赶到后，博恩便把他们带到丢车的地方。
眼前的景象让博恩更吃惊了：小车又回到了原地，只是车旁多了两个年轻人。博恩跑过去，仔细盯着这两个年轻人，他又看了看车子，没错，就是他的车。怎么回事，两个年轻人彬彬有礼地告诉他：“先生，您的车不仅没油，而且油箱也烧坏了，为了尽快修复，我们没经您的同意便将车子拉去换了个油箱。”
从这个小小的故事就可以看出，奔驰公司的服务措施之完美达到了无孔不入的地步，奔驰公司的服务人员总是能在顾客最需要的时候出现，让顾客真正感觉到他们是无处不在的。目前，奔驰公司的服务项目从急送零件到电子计算机开展咨询服务等一应俱全。奔驰车一般每行驶7500公里需要换油一次，行驶15万公里需要修检一次，这些服务项目在当天就能完成。
奔驰公司的总裁卡尔·本茨之所以被誉为“经营怪才”，与他追求完美的“绝无仅有三服务”原则是分不开的。“保您满意的产前服务、销售服务以及售后服务”构成一个严密的业务整体，正是这个秘诀才导致了奔驰公司历时百年而不衰。
在当今时代，商品的竞争日趋激烈，企业若想在竞争中保持一席之地，不仅需要尽一切努力来追求完美无缺的产品，更重要的是为顾客提供无微不至的服务。只有这样，才可能树立起自己企业的形象，进一步开展更广阔的业务市场。
奔驰公司为顾客所提供的服务揭示了这样一个事实，企业要想在激烈的市场竞争中赢得顾客，就必须让顾客感觉到企业的服务始终与其在一起，没有任何距离。就像上述故事所揭示的，即使远在乡间，但企业与顾客之间却是紧密相连的。卡尔·本茨之所以强调“产前服务、销售服务以及售后服务”是一个完整的整体，也正因为顾客在任何时候都希望企业能够为他们提供最好的服务。
第一节 为顾客提供优质服务
在激烈的市场竞争环境下，企业都是竭尽全力地维系住它们的顾客。因为它们相信这样一个事实，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。攻击性营销明显地要比防御性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本企业。
遗憾的是，古典营销理论和实践偏重于吸引新顾客的策略，而不是如何维系现有顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动，而不是售后活动。然而，如今越来越多的企业已经意识到维系住现有顾客的重要性。根据一些学者的研究，企业只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%～85%的利润。遗憾的是，企业的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。
下面的例子或许可以更好地说明维系顾客的重要性。假定一家企业研究了它的新顾客吸引成本，发现：
平均销售推广的费用(包括工资、佣金、利润和费用)是 300美元
使每一位潜在顾客转变为现实顾客的平均销售推广数是 ×4
因此，吸引一个新顾客的成本就是 1 200美元
如果将广告与促销的成本、运营成本、规划成本以及诸如此类的因素考虑进来，吸引一个新顾客的成本将更高。
现在，假定该企业估计每位顾客的生命周期价值可能是：
顾客年人均收入 5 000美元
对公司的平均忠诚年数 × 2
公司的边际利润 × 010
顾客生命周期价值(不打折扣) 1 000美元
很显然，吸引一个新顾客的成本将超过其价值，除非这家企业能通过减少销售推广费用，以更小的单位销售推广数增加新顾客的年均消费，使维系顾客的时间很长，或者向他们销售高利润的产品等方法维持住顾客，才能避免破产。
这也从一个侧面说明了维系顾客、提高顾客忠诚度的重要性。而提高顾客忠诚度，企业就必须让更多的顾客满意，为顾客制造更多的价值。而这一切的基础又在于企业必须为顾客提供更多更好的服务。
一、将良好服务贯穿服务始终
企业向顾客提供服务的过程就是一个不断接触顾客的过程，服务的质量越好，顾客就会与企业靠得越近。 企业向顾客提供服务的过程就是一个不断接触顾客的过程，服务的质量越好，顾客就能与企业靠得越近。而要让顾客认可企业所提供的服务，最好的方法就是让那些乐于奉献的员工不断与顾客接触，为他们提供服务，认真听取他们的意见，化解他们的抱怨与不满。
1树立顾客服务的理念
只有企业的所有员工都具备为顾客服务的理念，他们才会认真服务于顾客，真诚地听取顾客意见。一般而言，培养员工的服务理念可以从以下两方面进行：
(1)塑造有关服务理念的“共同愿景”
“共同愿景”是与“个人愿景”相对应的一个概念。“个人愿景”是指个人心中或脑海中所持有的意象或景象，而“共同愿景”则是指组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到一个组织中所有的活动。
“共同愿景”对于分享它的人具有强大的驱动力。例如，AT&T的领导人裴尔及其员工取得了举世瞩目的成就，是因为他们拥有这样一个“共同愿景”：用50多年时间达成全球服务网络；亨利·福特及其公司，正是在要使普通人也能拥有汽车的“共同愿景”号召下取得了巨大成就。一个具有现实意义的，为所有员工共同分享的“共同愿景”能够激发员工的工作热情和创造力。
显然，企业要想提供给顾客更好的服务，也应该通过形成“共同愿景”的方法使员工具备服务理念。当然，这种有关服务的“共同愿景”可以采取多种形式表达出来。例如，“IBM＝服务”以及上述AT&T的“共同愿景”都体现了为顾客服务的强烈色彩。
(2)唤醒服务人员的奉献感
企业管理者如果希望服务人员用投入与奉献的态度为顾客提供服务，那么应当坚持一定的准则。对某件事投入，是一种极其自然的过程，对于企业管理者而言，投入与奉献源于他们对顾客服务巨大功能的真正热忱；但对于员工来说，就应该让他们参与并自由选择。要想唤醒服务人员的奉献感，管理者必须注意的是：
自己必须投入。如果管理者自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫员工为顾客服务并不能得到员工诚心的投入，至多员工只产生形式上的同意与遵从。严重的是，如果员工观念没有转变过来，这种做法可能是他们未来不满的种子。管理者应当坐下来，与员工平等地沟通交流，并引导员工认识到顾客服务的重要性，让员工参与制订有关顾客服务的体系、标准等。
对顾客服务功能的描述必须简单、诚实而中肯。不能夸张好的方面而藏匿有问题的方面。
让员工有选择的自由。不要一味说服员工相信为顾客提供服务的好处，因为愈是劝导他人投入，反而被认为意图左右他人，阻碍他人投入。采用会谈、探讨等方式让员工自由选择，认识到顾客服务的作用。否则，遵从会成为员工的选择。当然，为了完成工作，遵从有时也是必要的，但可能会损害员工提供服务的积极性。
早在创业之初，松下幸之助就明确了“为大众服务”的经营理念。他认为：“为社会和国家着想，必须让员工过上更美好的生活，并且创造出有利于社会和国家的产品。我所经营的事业非常渺小，但却是公众的产物，就法律而言，它是我个人的企业，但是本质上却是属于社会大众的。”
基于这一理念，松下幸之助强调培植信用的重要性：信用至为重要，尤其是商人更不能缺少信用。至于制造厂家，若想获得信任，今后无论制造部门或销售部门，一定要在任何地方都须迎合顾客的需求，完全满足他们的欲望，也就是要求员工牢牢记住：“顾客第一”、“信用至上”、“客户永远是对的”。除了制造对顾客提供有用的优质产品外，则无论什么蹩脚东西，均不要生产或销售。此一原则，必须严格地永久地遵守。销售有瑕疵的商品赚来的利益，必失掉宝贵的信用。两相比较，不仅损失大收益小，并且会导致整个企业丧失信用，不可不慎！
松下幸之助把产品的质量当做企业的信誉。他认为，企业健康发展的目标，就是尽力提供价格便宜、质量优异的产品，为顾客提供最好的服务。
松下幸之助经常告诫员工，作为经营者必须考虑到顾客的需要，把顾客的利益置于首位。只要在人人满意的基础上经营，无论走到世界上的哪个国家，做到优质服务都是可能的。松下幸之助一切为顾客着想的思想体现不胜枚举，仅以录像机的争战为例。索尼公司首先研制出录像机，不仅在工艺上处于领先地位，而且销售也在市场上占统治地位。但是松下幸之助通过让员工对顾客需求进行调查，找到了战胜对手的方法。原来顾客需要有4～6小时录像带的录像机，而索尼公司的录像带只有2小时，松下电器公司抓住这一机会，很快就研制出一种能满足顾客需要而且质量可靠的较小型录像机，价格比索尼公司的录像机低10%～15%，并深受顾客的欢迎。目前，世界市场上每出售3台录像机中就有2台是松下公司的，松下公司的其他产品也已经同样取得了世界用户的赞誉。为此，松下幸之助曾自豪地说：“顾客的意见是‘上帝之音’，用户是‘上帝’。”
2员工与顾客间的互动
员工与顾客之间的互动非常微妙，企业应该站在顾客的立场上对员工与顾客间的互动进行研究。 进入21世纪，企业面对着的是市场环境从未有过的快速变化：大规模市场被分割成一个个小的细分市场，有的甚至细分为一些市场碎片，进而成为个性化的市场；新技术、特别是互联网技术的发展，改变了消费者的购买行为，一些购买活动足不出户就可完成；零售商所建立的一整套完善的信息管理系统，不仅使其本身的工作效率大大提高，而且在与制造商的博弈中，占据了有利的地位。如此种种，对企业营销提出了新的挑战。在这一背景下，企业的营销活动更侧重于员工与顾客之间的互动。
员工与顾客之间的互动非常微妙，企业应该站在顾客的立场对员工与顾客间的互动进行研究。员工与顾客间的互动行为可以分为以下三类：
友好互动。员工与顾客间的友好互动，可使服务效果达到最佳状态。服务提供者与享用者之间的积极合作，最易导致成功的互动。譬如，当病人真诚地与医生交换意见时，他和医生都将对服务更为满意。接下来是二者进行开放式的沟通与积极配合，这最易增加双方皆对服务提供满意的可能性。在服务行业，顾客既是服务的接受人，也是服务生产的重要协作者，员工与顾客间的友好互动，能为所有涉及该服务过程的人员留下更为美好的服务经历。