调研人员：你为什么要认为你的顾客减少了呢？
营销经理：但愿我知道原因。
调研人员：竞争情况如何？
营销经理：我估计和竞争者相比，我们在有些地方强，但也有弱的地方。
调研人员：消费者如何看你的商店？
营销经理：我想他们中的大部分都很积极，尽管我们有一两个地方做得不够好。
经过营销经理和调研人员的一系列交谈，分析第二手资料以及进行定性调研，Sears商店最终是这样界定问题的：
管理决策问题：
应采取何种措施来增加Sears商店的顾客？
营销调研问题：
和主要的竞争对手进行比较，判断Sears商店对顾客产生影响的优点和缺点。
二、与产业专家交谈
除了营销经理与销售人员的共同合作以外，与那些对公司和产品制造非常熟悉的产业专家进行交谈，对系统地界定营销调研问题也是非常有帮助的。 除了营销经理与销售人员的共同合作以外，与那些对公司和产品制造非常熟悉的产业专家进行交谈，对系统地界定营销调研问题也是非常有帮助的。这里所说的产业专家，既包括公司内部的专家，也包括公司外部的专家。通常情况下，专家的知识可以通过随意的个人交谈获得，无需制作正式的调查问卷。当然，在交谈之前，对将要谈论的题目提前列出来是非常有用的，但是无需严格按照提前准备的题目顺序和问题进行，可以灵活的对计划进行随机调整，只要达到获得专家知识的目的即可。和产业专家交谈，只是为了界定调研问题，而不是寻找解决问题的方法。不幸的是，从产业专家处获得建议存在两个潜在的困难：
第一，有些人自称自己有知识并积极地希望参与，但他们未必是真正的专家。
第二，向顾客单位以外的专家求助往往比较困难。
因此，与产业专家交谈的方法更多地适用在为工业公司或产品技术特性而举行的营销调研中，这类专家相对比较容易发现和接近。这一方法也适用于没有其他信息来源的情况下，例如对一个全新的产品进行调研。专家对现有产品的改造和重新定位可以提供非常有价值的建议，这可用通用汽车公司的Pontiac分部重新定位其产品的案例加以说明。
20世纪60年代和70年代初期，通用汽车公司的Pontiac分部经营得十分成功。但紧接的汽油危机和进口汽车的日益增多使Pontiac分部的销售额下降，同时市场份额也开始减少。80年代初，Pontiac决定重新夺回市场份额，并重新建立自己的消费者基础。为此，Pontiac所做的第一项工作是研究到底什么是Pontiac和它能够变成什么样。从公司外部邀请来的专家顾问发现了真正的问题所在：即Pontiac没有自己的形象。这些专家强调，品牌形象是影响汽车销售的一个关键因素。在专家的指导之下，Pontiac将自己的品牌形象宣传为“我们带来兴奋”，并将它的汽车定位于年轻、受过良好教育并且收入较高的消费者。这一营销战略很快使他们成为“进口轿车的头号对手”。Pontiac的成功说明了工业专家在界定营销调研问题时的重要作用。
三、界定问题应考虑的八个方面
1评估公司、产品和市场的前景
在营销调研人员与营销经理共同参与的前期会议中，营销经理应告知调研人员所要调查的产品或服务的背景(Background)，包括其长期以来的业绩以及任何最新的营销战略的变化。在前期会议中，营销经理还要告诉调研人员公司的历史、组织结构、所有权情况和全部任务。另外，经理还必须描述一下产品，包括产品如何使用、产品的构造或生产、产品的各种特点或好处以及实物产品的其他情况。调研人员还应当从营销经理处了解营销程序，包括产品的价格、分销和促销活动。同时，营销经理也应当向调研人员提供与产品有关的、主要消费者行为方面的信息，营销经理还需描述公司主要竞争对手的情况、市场的最新趋势以及对该市场有影响的其他环境因素。如果有可能的话，营销经理还应在提供产品营销计划的同时，向调研人员提供与产品业绩有关的季度或月度财务报告。此外，营销经理还应指出最新的、与本行业有关的一些主要的新闻或商业文章，以及与目标市场有关的其他资料。前期会议的结果可以使调研人员着手进行问题界定的许多准备工作。
2了解营销经理的工作环境、目标和资源
营销经理工作的目的是为了实现公司或组织的目标，为了能使他们达到目标，公司或组织应向他们提供了各种资源。另外，营销经理往往是在上级或组织文化的压力及期望中工作。所以营销调研人员对营销经理的工作环境有大致的了解是相当重要的，因为经理们的调研任务可能十分紧急。
调研人员知道营销经理要进行调研的原因是相当有益的。这意味着调研人员应该知道营销经理的目标，即公司期望的确切陈述。对营销经理的特定目标有大致的了解，将帮助调研人员理解问题的重要性。例如，将近期某品牌的销售额、市场份额或收益水平与预期目标比较，调研人员可以得知该品牌偏离所期望成绩的水平。由此，调研人员可以知道这种偏差是长期缓慢的趋势，还是突然下降到不可接受的状况。
为了实现公司或组织的目标，营销经理将使用多种资源，包括资产、资金、人员、公司的时间安排等，通过对预算的检查，营销经理的资源是显而易见的。一些公司没有详细的预算，因此，调研人员就必须向经理询问一系列的问题，如该品牌有多少销售人员，他们的销售记录如何，广告费及媒介分配情况如何，进行过什么产品改进，分配于该品牌的时间有多少以及何人被委派完成该任务。了解营销经理的资源使用状况以及如何利用资源将使调研人员清楚地知道公司所面临的真实问题。
3阐明问题的征兆
在问题界定阶段，营销经理与调研人员必须区分不同的征兆，这些征兆是指用于测定目标完成情况及其原因的主要监视器所反映出的改变。 在问题的界定阶段，营销经理与调研人员必须区分不同的征兆，这些征兆是指用于测定目标完成情况及其原因的主要监视器所反映出的改变。这些征兆可能是察觉到的某些市场因素行为的改变，可能是不利的结果，也可能是潜藏的机会。
4确认产生问题的可能原因
任何问题的产生都是有一定原因的。例如，如果购买者的行为与以前相同，则销售额不会下降；如果没有出现令消费者不满的现象，顾客的投诉不会增多；如果产品没有问题，零售商不会退回产品。换句话说，消费者的购买行为不会随意改变。
通常问题产生后，营销经理对于产生讨厌的征兆的原因会有一定的猜测，甚至有时是一种强烈的看法。事实上，营销经理甚至可能在会议开始时告诉调研人员要调研什么。尽管如此，调研人员还是有必要尽可能客观地列出各种原因，因为如果我们忽视了一个可能的原因，而这个原因是产生关键问题的真正原因，那么所有的调研就都是无意义的了。
5列出可能缓解问题的行动
营销经理们有权运用公司的某些资源，这些资源构成了营销经理能用来解决手头决策性问题和提供他们用来解决棘手问题的方式方法。实际上，可能的解决方法包括营销经理认为能解决问题的所有营销行动，如价格改变、产品改变或改良、任何形式的促销活动，甚至是分销渠道的调整。在这个阶段，调研人员在营销方面所受的教育和知识可以得到充分的运用。
通常，营销经理和调研人员采用头脑风暴法，共同讨论可能的解决办法。但有时这个阶段由营销调研人员来完成。有时，当确认出可能的原因后，营销经理也可能独自制定出能解决问题的几个策略。
6推测这些行动的预期结果
对于考虑中的每一种行动的预期结果的调研，将有助于检验前面确定的解决方法正确与否。例如，某一解决方法可能解决问题，但从另一个角度，如果解决方法是不正确的行为，则这也可能使问题恶化。为了避免错误地解决问题，营销经理将针对每一种营销行动的可能结果询问“如果……那么……”。
例如，“如果实施某项特定的营销活动，那么它对于手头现有问题及整个营销计划的影响如何？”
7确认营销经理对这些结果的假定
在界定问题时，营销经理和调研人员通常都会做出某些假设，假设是指对某些条件存在的断言，或者是断言在实施了考虑中的行动后所发生的反应。
对于这些假设，调研人员应有所注意，因为它们与决策性问题是紧密相连的。若有征兆出现，营销经理会假定某些原因是错误的，同时还可能假设，如果采取纠正性的行动，问题将会被解决，征兆也会消失。如果经理对这些都完全肯定，调研将是多余的。但通常，这其中总存在不确定的因素，而且当调研人员着手处理营销调研问题时，营销经理所不能确定的关键性假设可能会最终成为导致问题的最主要原因。进行调研有助于解决由这些假设所引发的不确定性。同时，营销经理所在公司可能会对主要的假设有不同意见，调研将有助于检验何种假设是正确的。
8评估现有信息的合适性
当营销经理试图制定决策性问题时，他们所能利用的信息在数量和质量上都有所不同。营销经理可能会获得能大大加强他们信心的信息，却未必能获得对问题“有悟性了解”的信息。因此，调研人员有责任向营销经理提供有关的信息，以帮助营销经理解决其问题。显然，如果营销经理对知道的信息具有高度的信心，则调研人员就没必要再进行调研，以重复获得这些信息了。因此，调研人员必须评定已存在的信息状况，即营销经理对其假设所作证明的数量与质量。在此阶段，调研人员应从营销经理那儿了解现有的信息状况以及所期望的信息状况。从理论上讲，调研人员应试图确认信息缺口，即现有信息程度与营销经理认为能恰当解决现有问题的期望信息程度间的区别。最终，信息缺口将成为界定营销调研问题、制定营销调研目标的基础。
四、界定问题的具体步骤
在调研小组做出了一个概括性的营销调研问题定义之后，还必须对有关营销调研问题做出更为具体的界定，以便能够开始实施调研活动。 在做出了一个概括性的营销调研问题定义之后，还必须对有关营销调研问题做出更为具体的界定，以便能够开始实施调研活动。具体说来，界定营销调研问题应该包括以下几个步骤：
第一，征询其他人员的意见。对制造业的公司而言，技术人员、法务人员、包装工人以及其他员工都可能提供一些相关的事实，消费者的态度也可能会影响他们的工作。而对非制造业公司而言，则可能需要征询其他类型员工的意见。总而言之，在界定营销调研问题时，重要的就是在最终陈述该问题并开始调研之前得到全部所需的信息，并把全部所需的信息都输入计算机。
第二，对整个调研活动可能获得的信息做一个早期预测，以便确定这些信息是否已经充分。如果对调研问题界定得不够全面而无法覆盖所有有关人员和部门的需求，那么就需要扩大或修改这一界定。
第三，向所有有关人员和部门报告所有可能获取的信息。这样做不必花费太多的时间，但这个报告应该足以提醒所有有关人员这项调研可能出现的结果。同时，这一步骤也可以提醒调研人员预防他们在工作过程中可能出现的错误。
第四，预测可能存在的对该项调研结果的反对意见。经理、部门负责人、产品研发人员以及其他人员将不可避免地对应该采取何种行动有先入之见。谁有可能对调研的充分性和合理性提出质疑也是一目了然的。因为可能影响到对营销问题的界定及接下来的一系列工作，所以这些反对意见应该在最大限度上提前保密。
第五，在所有与实施以后的调研建议有关的部门和人员间传阅，对问题初步陈述。
以上步骤大致说明了界定问题阶段所应做的具体工作，虽然这些步骤常常可以被简化并迅速开展，但可能还是看起来冗长乏味和毫无必要。如果一项营销调研所产生的推荐性建议遭到强烈反对，那么这项市场调研就可能会流产。因此在界定问题阶段，应该对每一步骤都予以仔细考虑，并做好那些在一项具体的调研中看来最值得做的工作。
五、国际营销调研问题的界定
在国际营销调研中对营销调研问题进行界定，要比在国内营销调研中对问题的界定难得多。对进行调研所在国家的环境因素的不熟悉，大大增加了理解调研问题的环境内容和揭示其产生原因的难度。如何克服这一问题？下面的例子或许会给我们一些启示。