JIT生产方式一反传统的质量成本观念，通过将质量贯穿于每一道工序中来实现提高质量与降低成本的一致性。生产作业人员的质量责任意识和质量保证措施的切实实施是这一目标得以实现的切实保障，这可体现为融入生产运作组织中的两种机制：第一，自动检测装置的运用。一旦发现异常或不良产品就可以自动停止生产设备的运行，这需要在设备上开发和安装加工状态检测装置和自动停止生产的装置。第二，生产作业人员得到充分的授权。即一旦发现产品或设备有异常时有权自行停止生产的运作管理机制。依靠这样的机制，不良产品或缺陷一经出现马上就会被发现，使问题能得到快速有效的处理，尽可能地将问题及缺陷尽早予以消灭，防止不良产品的重复或再度发生，避免由此可能造成的大量浪费。需要指出的是，人员素质在其中起很大的作用。而上述机制的建立有时只是对现有设备稍加改动，甚至只需改善管理，增强和发挥操作人员的主动性和责任感便可达到目的，并不需要投入大量资金来添置高精尖设备，因而投资较低。
(3)人员精减
人员精减是实施JIT生产方式过程中降低成本的重要手段之一。在JIT生产系统当中，如果工作人员没有减少，通过改进仅仅是使工作效率提高，那同样是一种消费，是不可取的。通过提高生产率减少人员，具体有两个含义：一是生产人员数量随生产而变动，达到一种柔性化的状态。因为准时化的原则要求严格按需求生产，不提前、不过量。一切必须以市场需求的变化而做相应变动。产量大，人数应该多配备一些；反之，则减少人数。二是通过作业改进不断减少作业人数，达到提高效率降低成本的目的。通过下述两条重要措施，可以达到这一目的。
①培养多面手。培养多面手的目的是为了达到劳动力的高柔性化，便于随时调整生产线上的作业任务，可以灵活自如地安排工人，而工人也可以看管多个机床。工人掌握的技能越多，生产线作业越是灵活，柔性化也就越高。
②设备U型布置。U型布置的关键是把生产线的入口和出口布置在同一位置。
设备U型布置利用这种设备布置，设备之间会产生等待现象，但每个操作工人的负荷不变，仍然是饱满的。准时化生产的指导思想是，设备可停人不可停；宁可损失设备机器，但不可过量生产造成产品积压。
在大多数情况下，根据产量随时进行调整所需要的人数不大可能正好是整数，这时，JIT生产系统则采用几条生产线设备的联合U型布置，通过在几条生产线上的调整，达到少人化的目的。
图2-5所示的生产线配有两位工人，其中工人1负责生产线的第一道工序和最后一道工序。他加工完最后一道工序，运走一个工件，在入口处投入一个工件开始加工，可以严格控制加工的节奏，并且使生产线内在制品保证恒定不变。如果生产任务有变化，按少人化原则对生产线作业重新加以安排。
3JIT生产的具体实施手段
(1)生产同步化
JIT生产的具体实施手段包括生产同步化、生产均衡化、看板控制系统等。 JIT生产方式如何给企业带来高绩效呢？对于这个问题，首先我们需要考察一下对企业竞争力而言具有重要性的问题——时间，以及时间是如何影响企业竞争力的。这可以帮助我们更深入地理解JIT生产方式。进行市场调研发现需求，进行生产以满足市场需求，最后收回货款，这一循环就是企业的商业循环，亦称为资金循环。
理论研究认为，生产作业中的物料应该是不中断地流通于整个生产过程。物料只在能使其价值增加的活动过程中做必要的停留。但这只是一种在理想的经营状况下才能得以实现的现象。无论这里所指的物料是文件、信息、产品还是其他什么，都必须在能使其价值增加的活动过程中做停留，这一观念是恒定不变的。所有以时间为基础管理的企业都认为，任何使物流中止的事件都是生产中出现的问题。对于生产过程中部分完工的产品的待机时间、文件等待签发的时间以及其他任何能使物流中止的因素都属于上述定义的范畴。在JIT生产方式产生之前，这一系列的问题被视为标准的经营程序，是企业不可避免的、与生共来的当然现象。在实施JIT生产方式以时间为基础进行管理的企业看来，这些现象并非是企业与生俱来的，必须对这些被视为当然的现象进行挑战。
所谓生产的同步化，即工序间不设置仓库，上下工序紧密衔接，前一工序加工结束后，便立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行，这是实现适时适量生产的首要条件。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量压缩作业更换时间来竭力缩小生产批量。
生产的同步化实现的方法是利用“通过后工序领取”这样的拉动方式。即“后工序只有在需要的时候才领取需要的加工品(零部件、原材料等物料)，前工序只按被领走的数量和品种进行生产”。这样就使得整个生产过程的最后一道工序即总装配线成为生产的出发点。生产计划只需下达给总装配线，以装配为起点，依据各道工序所需一层一层地向前领取零部件，直到粗加工以及原材料部门，把各个工序都连接起来，实现生产同步化。
同时，生产同步化的实现还需要通过采取相应的设备配置方法以及人员配备方法来实现。JIT生产方式与通常制造业企业严格按照专业分工的生产组织形式不同，它是采取对象专业化的组织形式，按照产品加工顺序来布置设备。相应地，也就使得人员配备更加灵活多变。
对于实现零库存还有几点值得注意：大多数企业存在库存是因为经营环境中存在不稳定性因素。由于市场的需求经常变化，而企业又不具有应对市场变化的高柔性化的生产组织形式，向企业供应原材料、零部件的供货商不能做到按预期向企业供货，企业不得不存储部分原材料、零部件以应对企业内外环境的变化。同时，市场需求的不稳定和企业本身产量太高则导致企业大量持有在制品，从而也产生库存。而企业持有在制品库存则是由于产品质量低、生产批量大、机器可靠性差、工程变化频繁、工具损失及其他许多原因所致。对于这一系列情况，企业都将持有库存作为问题产生影响的缓冲器。因此，只要有问题存在，企业就会有库存。缩减库存实现零库存的第一步就是发现存在的问题。
(2)生产均衡化
物流不均衡时对生产能力的需求生产均衡化是实现准时化生产的基础，即平均制造产品，使物流在各工厂之间、作业之间、生产线之间、工序之间平稳、均衡地流动。假如物流不均衡，流量时高时低，所需能力也不均匀。此时，需要企业对整个生产过程进行规划设计，使得生产现场拥有能适应高峰物流所需的生产人员、设备、机械和原材料等，而在低峰时又不至于产生太多的能力过剩，造成浪费。
日本人发现，通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式可以解决生产线负荷不均衡的问题。因此，日本企业总是建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。表2-2为丰田公司的一个例子。将各种型号汽车的月产量分解为日产量，以便计算生产周期时间(一条生产线上两个可识别单元之间的时间)。以该周期时间数对生产资源进行调整，从而生产出所需的精确数量的产品。在这里，丰田公司并不追求设备的速度与生产线的速度，而着重于每天生产所需的产品数量。JIT强调按计划成本和质量进行生产。
表2-2 丰田公司装配线进行混流加工的情况
车型月产量日产量周期时间/分轿车5 0002502客车2 5001254货车2 5001254 顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车，等等。
(3)看板管理
JIT生产体系中最流行的一种生产管理方式是看板管理，它对实现适时适量生产具有极为重要的意义。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但这种说法是不准确的，这种概念也不正确。JIT生产方式的本质，是一种现代生产运作管理技术，而看板只不过是其中的一种管理手段。看板只有在生产同步化和均衡化的前提下才可能运用。
传递生产和运送的指令是看板的主要机能。在JIT生产方式中，先集中制定生产的月度计划，然后再同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。由于生产是不可能100%完全按照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都可以通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的协调中心。
看板除了以上的生产管理机能还有一大机能，即持续改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而采取针对措施进行改善。
第二节 看板控制系统——恰好准时制
提到“丰田生产方式”，可能有人就会想起看板管理。看板制度在丰田式生产中的确占有重要的位置，但不能本末倒置，看板在丰田生产方式中只是一种手段或者工具。
丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在该公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想，这一思想是实行看板管理的基本原则和基础。20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，丰田汽车公司机械工厂的负责人大野耐一，受到美国超级市场的管理结构和工作程序的启发，创新了看板管理方法，从而产生了“非常准时”思想。但是，超级市场属于流通领域，它和汽车生产领域毕竟是两个不同的领域，要在工业企业中实行看板管理并不是一件容易的事情。1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。随着不断地摸索、试验和改进，1962年在整个公司全面实行了看板管理。
到了20世纪70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外。经过当时的石油危机以后，这种生产方式被整个世界所认识，迅速地在全球范围内得到研究和应用，虽然各个企业的做法不尽相同，但其基本思想是一致的。
一、从强迫生产到拉动生产
1“推动式”与“拉动式”
(1)推动式
传统的作业管理系统采用推动方式。它是通过制定主生产计划，依据其要求确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。各个工序或工作地按计划生产零部件，并将加工完的零部件送到后道工序或工作地，不管后道工序或工作地当时是否需要。
(2)拉动式
JIT生产方式一反传统的推动式，它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配或者最后一道工序出发，每道工序或工作地依据所需要的零部件数量向前道工序或工作地提出要求，发出工作指令，前道工序或工作地完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到传递生产和运送指令的作用。
2“一个流”生产
“拉动式”系统要求各工作中心生产同步化和生产均衡化，每条生产线都应与装配节拍保持一致。 “拉动式”系统要求各工作中心生产同步化和生产均衡化，每条生产线都应与装配节拍保持一致，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，各工序之间保持良好的衔接性，生产线只保留必要的在制品储备。
“一个流”生产是生产同步化的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流动的在制品数不得超过前工序的装配数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准规程操作，实现生产的同步化和均衡化。
二、看板及其基本内容
看板，又称为传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。 看板，又称为传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
1看板的产生及基本信息
战后，日本有许多东西是从美国进口的，超级市场出现在日本是1955年以后的事情。在此以前，往返美国的日本人越来越多，不断地传来美国的超级市场的有关信息，引起了好奇心盛、爱模仿的日本人的很大兴趣，同时也给了当时在丰田工作的大野耐一灵感，创新了看板控制系统。
超级市场，对顾客来说，就是能够在需要的时候，买到所需数量的物品的商店，虽然顾客当时所买数量不定，但是，原则上是能够买到所需商品的。