所以，随着信息技术、物流技术的发展，国际范围内的采购将成为带动全球经济的一个重要的利益点，而不仅仅只是一种形势的需要。全球化战略下的统一采购，通过联合多家公司的购买力量，从而将触角伸向国际市场的每个角落，并得到更有竞争力的采购合同。降低采购成本，提高整体竞争力是这种采购模式的最大优势所在。同时，可以避免传统的分散采购中存在的物料灰色价格和交易回扣等现象。
全球性的采购最初是在面临各大竞争对手进行激烈争夺的情况下，为降低生产成本而进行的尝试。全球采购现在已从最初的降低成本的出发点转变成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量而实施的战略手段。
从采购的观点来看，是什么原因促使企业进入外国市场呢？通过对149个公司的调查，专家学者们发现了各大公司开始国际采购的两大原因：一是降低价格，二是取得在本国不能获得的产品。表5-3是他们的调查结果。不管一个国家的技术与产品质量如何，它同样需要从外国获取更为先进的技术和质量以及更为卓越的产品。
表5-3 开始国际采购的原因
国际采购的原因公司百分比/%1获得较低产品价格742从国外获得国内不能获得的产品493公司全球战略的需要284从外国供应商那里获取先进的技术265从外国供应商那里取得品质更卓越的产品256国际竞争的加剧197帮助外商发展178减少贸易顺差或满足地方要求179从外商那里获得更好的交货与服务8
一般而言，对于年销售额超过1 000万美元的公司都有一个标准的全球采购流程。在全球采购项目中最突出的是采购服务的少数公司。调查表明，被调查的公司中69%～81%的公司采购的是原材料、零部件和设备，只有16%的公司购买服务。
对于全球采购，如果运用得当，它能成为一个强有力的竞争武器。全球采购要求稳定的生产、简单的设计、卓越的质量等，而且全球采购还促进了制造、市场营销和采购人员的国际合作。
西门子移动通信的供应商分布在全球的各个角落，实施全球集约化采购，是西门子进行供应链管理、节约采购成本的关键。
西门子在实施全球采购之前的很长一段时间里，其各个产业部门如通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等在采购方面完全自主。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的。同时，由于购买数额的差异，使得选择的供应商、产品质量、产品价格与服务有着极大的差异。
西门子公司很快发现采购当中的巨大浪费，它们设立了一个全球采购委员会，委员会直接管理全球各材料经理，而每位材料经理只负责特定领域的全球性采购。同时，它还对全球的采购需求进行协调，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。经过对采购流程的变革，使得西门子公司能吸引全球的供应商进行角逐。
这种变革不仅对西门子来说好处多多，对于供应商来说，这也是一件好事情。以前的供应商需要与西门子的各个产业部门打交道，时间、资金各方面浪费很大，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然他们也极为欢迎西门子对其采购流程进行变革。
西门子公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间设立了一个“高级采购工程部门”(APE)，其作用是在研发设计阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，西门子的高级采购工程部门能够从设计源头上就开始采取措施压缩采购成本。如果设计原型中价格与目标价格有差距，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，用目标价格倒推成本价格成为高级采购工程部门的任务。
有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门与之相配合来进行实际操作。由于供应链分布在各个国家，西门子公司在各地区采购部门的角色很不一样。像日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。在日本的供应商如东芝和松下由于掌握着核心技术，所以它们直接参与了西门子手机的早期开发。对于日本西门子移动而言，它必须知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品。那么，与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作就成为日本西门子移动采购部门的主要工作。而中国西门子移动采购部门的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。
西门子公司经过对采购流程进行这样的变革，创造出一种充分竞争和协调的环境，从而实现高效率地管理自己的供应链，节约采购成本。
第三节 供应链下的供应商管理
在整个供应链系统当中，各个生产企业通常将自己视为买方，也就是说，它们购买零部件和原材料，然后生产产品，提供服务。正如卡通演员朴格曾说：“我们发现了我们的供应商，那就是我们自己。”但是，谁买走了生产企业生产的零件、部件、产品与服务呢？对于各个生产企业而言，它们很少将产品直接卖给最终消费者。一些买主是购买产品与服务将其组装成自己产品的生产企业；另一些买主是批发商、零售商和流通公司，它们购买产品，然后使产品沿着自己的销售渠道流向最终消费者。
一个企业在供应商面前扮演需求方与在需求方面前扮演供应商的角色有什么不同呢？对于需求方而言，进度、批量、成本、提前期和准时交货是它们所需要的，而且将其作为既定的条件来寻找满足要求的供应商。然而，对于供应商而言，情况就不一样了。需求方要求的进度不符合自身的进度，需求方要求准时交货与自身的车间生产不能协调，这样就会产生一系列的问题。
一、伙伴关系：需求方与供应商
在供应链系统当中，需求方应该与供应商建立长期亲密的合作关系，帮助改进它们的产品，彼此互惠互利。 通过采购所能得到的竞争优势只能通过良好的供应商关系才能获得。在供应链系统当中，将供应商看做对手是不对的。建立与几个供应商长期亲密的合作关系对需求方具有极大的益处。良好的供应商关系应该是供应商帮助需求方改进它们的产品以获得更多的订货。同时，也应该为需求方提出一些关于新技术、新材料和新工艺过程的想法，需求方就是在企业中将这些信息传递给合适的人们的一种途径，就像克莱斯勒利用它的SCORE软件所达到的目标一样。如表5-4所示。
同样，良好的供应商关系也包括需求方有责任让供应商及时知道产品和生产计划的变化。需求方和供应商应该建立起互惠互利的良好关系。
表5-4 克莱斯勒的供应商节约的成本
供应商建议举例每年节余 Rockwell将客车门锁装在道奇1991卡车上道奇卡车$280 000Rockwell简化手动车窗调节系统的设计并节约大量材料各种车型$300 0003M改变木粒板的制作工具，这样三种部件能在一个模具里生产拖车探险车$1 500 000Trico改变刮雨器的制作过程，以减少组装和运输时所用的塑料护板各种车型$140 000LeslieMetal Arts外部灯光的改进各种车型$1 500 000
二、供应商审核的应用与方法
需求方必须对与之处于不同合作阶段的供应商进行相应的审核。 需求方必须对与之处于不同合作阶段的供应商进行相应的审核，在供应商认可前开展供应商评审，对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核。其中，供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一起进行，也可单独实施。
就采购供应的控制层次来说，供应商审核与供应商认可主要应用于产品层次、工艺过程层次，质量保证体系层次以及供应商的企业整体经营管理体系层次。
1产品层次
主要是对供应商的产品质量进行确认和改进，正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查等都是这一层次的控制实施办法。
2工艺流程层次
这一层次的审核主要是针对那些对生产工艺有很强依赖性的产品质量。通过深入到供应商的生产现场了解其工艺流程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施是否能够满足产品的质量要求，进而确认供应商所供产品质量是否可靠。这一层次的审核包括供应商工艺的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。
3质量保证体系层次
这是参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的就供应商的整个质量体系和过程而进行的审核。
4企业管理体系层次
这是供应商审核的最深层次，它不仅包括前面三点所述的三个层次的审核，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、生产制造系统、设计工程能力等企业各主要管理过程。
通常来说，对大部分要求不高的供应商，多数企业通常只需在前两个层次即产品层次和工艺过程层次进行审核即可。而管理严格、技术先进的国际大企业则大量采用后两个层次即质量保证体系层次和企业管理体系层次的审核来控制供应管理体系。
在对供应商进行审核的过程中，方法主要有主观法和客观法两类。所谓主观法是指根据主观方面的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统且带有很大的感情色彩。而客观法则是依据事先制定的审核标准或准则对供应商各方面状况进行量化考核、审定。具体方法包括调查表法、供应商表现考评、现场打分评比、总体成本法及供应商综合审核等。
调查表法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，然后收回进行比较的方法，常用于招标、寻价以及供应商情况的初步了解等场合。
现场打分评比是指预先准备好一些问题并格式化，而后组织有关人员(通常包括不同部门的专业人员)到供应商现场进行核查、确认。
供应商表现考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行表现跟踪、考核和评比。
总体成本法是一种相对极端的方法，着眼点是通过降低供应商的总体成本从而达到降低采购价格的目的。少数跨国公司如福特、飞利浦等曾使用过总体成本法来降低采购成本及提升供应商的综合管理水平。这种方法需要供需双方彼此通力合作，由需求方组织强有力的综合专家组成，对供应商的财务及成本等进行全面、细致的分析，找出可降低成本的方法并要求供应商付诸实施进行改进，改进后的受益则由双方共享。
供应商综合审核是针对供应商企业管理体系层次而进行的包括质量、工程、企划、采购等各方面专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查与现场审核结合起来。
三、供应商选择的依据
1短期供应商的选择标准
供应商选择的短期标准：产品质量合适，价格水平低，交易费用少，交货准时，整体服务水平好。 选择、评价供应商的短期标准一般包括：产品质量合适、价格水平低、交易费用少、交货准时、整体服务水平好。对于供应商有关资料，需求方可以通过市场调查获得，把获得的信息编制成一览表(如表5-5所示)，并就这几个方面进行比较，依据比较结论做出正确决策。
表5-5 供应商一览表
产品名称： 品种规格： 计量单位：
供应商质量价格地址运费其他费用生产情况交付情况服务措施附注
(1)产品质量合适
采购物品的质量是否合乎需求方的要求是需求方进行采购时首要考虑的因素，也是采购活动得以进行的必要条件。价格偏低但质量次的产品虽然采购成本低，但实际上导致了企业的总成本的增加。
因此，对于采购中质量的要求是需求方最基本的要求，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从产品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察。例如，企业内部的质量检测系统是否完善，是否已经通过了ISO9000认证等。