(3)新产品安装后对试用客户进行随机抽样调查。
(4)施乐与竞争对手的双向调查，以发现顾客的满意标准，确定施乐产品在竞争中的市场地位。
施乐公司对顾客满意度进行评估的方法主要是对大量的顾客进行经常性的问卷调查，并且尽量保持在不同时期调查的一致性。参加调查的顾客人数保持在每月4万人左右，这样做的目的是保证在大多数人没有寄回调查表的情况下，施乐公司仍可从调查中获得足够的信息量。这不仅可以从综合的水平上评估顾客满意度，而且还可以在销售和服务等个别方面对顾客满意度进行评估。
施乐公司所设计的调查表的内容分为“总顾客满意度”和“对销售支持的满意度”，要求顾客根据自己最近的体会进行回答。其中“总的顾客满意度”是调查问卷的重点内容，这部分内容有以下三个核心问题：
(1)您对“施乐”的满意程度如何？
(2)您需要“施乐”的其他产品吗？
(3)您会把“施乐”产品推荐给您的生意伙伴吗？
所有的问题答案都有5个等级，分别为非常满意、较为满意、中度满意、较为不满意和非常不满意。顾客可根据自己的感觉选择合适的等级。
施乐公司对顾客反馈过来的调查结果进行统计，在实际工作中坚持顾客满意的方面，改进顾客不满意的方面。经过几年的努力，施乐公司的顾客满意度不断上升，经营状况也得到了很大改观。1990年，施乐公司的顾客满意和非常满意率为90%，1993年施乐公司的顾客非常满意率达到了100%。
第三节 顾客满意战略的实施
以顾客满意为导向的经营战略必须转化为具体可操作的实施策略，才具有现实意义。具体而言，可以从“企业”和“产品”两个方面来设定其实施策略。
一、满足顾客需求
顾客的真正需求是企业实施顾客满意战略的根本出发点，因为不了解顾客的真正需求，就不可能与顾客开展互动的接触、联络、交流等一系列让顾客满意的实质性活动，也就更谈不上让顾客完全满意。 顾客的真正需求是企业实施顾客满意战略的根本出发点，因为不了解顾客的真正需求，就不可能与顾客开展互动的接触、联络、交流等一系列让顾客满意的实质性活动，也就更谈不上让顾客完全满意。美国《信息周刊》最近对300位企业主管进行了一项调查，结果显示“理解和满足顾客的需求”和“改善为顾客的服务”是他们放在最前面的两项任务。
许多现在知名的企业其创立的初衷就是满足顾客需求。对企业创立及其兴衰命运的研究表明，企业的创始人往往是那些善于发现现有商品并不断满足顾客要求的人。以耐克公司为例，它的创立来自一位名叫Phil Knight的美国大学生的创新，他是专业球队的球员，喜欢跑步。耐克公司的最初目标就是以价格低、质量优的跑鞋取代从日本进口的同类产品，从而满足人们对质优价廉的跑鞋的需求。
Club Med的创建同样起源于满足顾客的需求，这种需求最早是被Gerard Blitz敏锐察觉到的。1950年，他在法国海边度假时萌发了建立Club Med的念头。
迈克尔·戴尔还是一名学生时就意识到人们对个人计算机的升级需要，他看到制造商所提供的标准散件的价格很低，并不需要多大成本，由此创立了戴尔公司。
宜家公司的创始人发现市场没有一种能够随意组合使用的家具，而当时的消费者已经开始追求家具的随意组合使用。于是宜家公司抓住这一商机，及时介入并成为这一领域的领导企业。
网上书店——亚马逊的创始人是一名书痴，他不愿去书店买书，在那里需要排队并且没有人告诉他书在哪里。当他意识到其他顾客与他有着同样的需求时，亚马逊网上书店也就应运而生。
事实上，即使在直接同顾客打交道的企业市场营销第一线，对顾客需求的把握程度及其准确性的要求也是非常高。因此，企业在努力满足客户需求的工作中，必须注重建设“推进系统”与“牵引系统”。
“推进系统”是指企业通过推出新产品来吸引潜在顾客中的目标群体，以及通过一定的渠道让顾客在众多信息中注意到这种产品；而“牵引系统”是指企业要与顾客协作并充分交流、共同确定其需求，然后再尽快创造顾客所需的产品或服务。这种综合性协调的思路，充分表明未来企业全部商务活动都将构架在顾客需求的基础之上。比如，如果最具价值顾客所需要的产品已经成为商品，那么企业就应尽量满足其个性化需要。有两种方法可供选择，一是增加顾客对现有产品需求的多样化；二是加强企业柔性生产的能力，从而使企业与最具价值顾客的每一次互动更为灵活有效。企业只有不断满足顾客需求，才可能真正实现让顾客满意的承诺。
企业要想实现让顾客满意的承诺，就要最快最准确地发现顾客的有效需求，然后致力于解决该类型顾客的需要。下面用一个实际的案例来说明满足顾客需求对实现顾客满意的意义和价值。
西尔斯信守“客户就是救世主”的经营方针，将客户的需要看做自身的需要。当时，占美国总人口一半以上的农民大多是到当地农村的小商店购买东西。这些商店效率低、价格高、品种少，农民向往着城市大商店里的商品，但又望洋兴叹。针对这一商机，西尔斯想出了一种经营模式，利用他所熟悉的不断扩大的铁路网经营邮购业务，向散居在美国各地的农民邮售各种日用品。1888年，第一张“西尔斯商品目录”问世了，不过，此时目录上只有手表一种商品。经过近一个世纪的发展，1984年，西尔斯根据合伙人罗勃克的建议，扩大经营范围，制作出509页的“邮购商品目录”，并在封面上醒目地写着“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”的广告。西尔斯的这一计划满足了顾客的多样化需求，取得了巨大的成功，邮购的汇款单像雪花一样飞来。
恪守“客户就是救世主”的方针，西尔斯在经营中尽量做到“适应顾客需求的变化而变化”。20世纪20年代初，西尔斯公司任命一个叫伍德的将军为公司总经理。伍德将军在第一次世界大战后期负责军需物资的补给、采购及运输工作，有丰富的经营管理经验。他果断地做出决策，于1952年建立了第一家“西尔斯”零售商店，把西尔斯的经营模式由原来以邮购业务为主改变为以商店直销为主，在经营方针上努力满足驱车进城的农民和城市里中等收入居民的需要。在伍德将军的管理下，西尔斯公司在1925年至1931年的6年间开设了378家百货商店，其营业额超过了邮购销售的营业额。西尔斯公司由此发展成了庞大的连锁百货商店。
西尔斯公司的创立就是为了满足农民对城市大商店里商品的需要，而其发展壮大也正是得益于将顾客的需要当做自己的需要来对待。
要想让顾客满意就必须有效地满足顾客的需求，但实际上理解消费者的需求并不容易。消费者有时说出的需求并不是他的全部需要。以想要购买一辆“昂贵”汽车的顾客为例，一般来说，消费者的全部需要有以下五种类型：
(1)说出来的需要——顾客想要一辆昂贵的车。
(2)真正的需要——顾客想要的这辆车，开起来很省钱，而其最初的价格却不低。
(3)没有说出来的需要——优质服务。
(4)满足后令人高兴的需要——随车赠送的一份道路图。
(5)秘密需要——顾客想被他的朋友看成是识货的人。
企业要使顾客满意就必须从顾客的观点出发来定义顾客的需要，既满足顾客说出来的需要，还要满足顾客没有说出来的潜在需求。
除了满足顾客没有说出来的需求之外，优秀的企业往往还注意满足顾客没有意识到的需要。事实上，一些需要只有在它们没有得到满足的时候才会浮出表面；它们通常被理解为必然的或者是理所当然可以获得的。例如，顾客希望遇上注意礼貌的员工，但只有遇到一个特别粗鲁的员工的时候，他们才会表示出不满。顾客的这类需要往往存在于潜意识之中，因为只有当顾客经历的服务低于特定的合理界限时，它们才会成为影响顾客满意的重要因素。
企业与顾客之间发生的大多数互动和交往都是在一定的范围之内的，因此大多数互动都可以看做是惯例。一般不会有什么东西使顾客特别满意或者不满意，顾客不会过多地考虑这些遭遇。但为了让顾客真正满意，以至于他们必定会回来并且会对企业进行正面的口头宣传，企业必须超出他们的期望。企业必须尽量满足顾客的潜意识的需求，吸引住他们的注意力，诱使他们发出赞叹，“哇！我真的是没有想到！”
二、市场细分策略
市场细分是指根据消费者需求、购买行为和购买习惯的差异，把整个市场分为需求大体相同的消费者组成的若干细分市场，从而确定企业目标市场的过程。 市场细分是指根据消费者需求、购买行为和购买习惯的差异，把整个市场分为需求大体相同的消费者组成的若干细分市场，从而确定企业目标市场的过程。运用市场细分策略，要求企业从经营的角度来分析消费者在需求和购买行为等方面的差别，然后把需求和购买行为大体相同的消费者归为一类，从而将整个市场分为若干个“分市场”或“子市场”。企业进行市场细分时应当做到各个不同的细分市场之间，消费者在需求上存在明显的差别，而在同一个细分市场内，需求则大体相同。
由于人力、物力、财力的限制，任何企业都不可能满足一种产品的整体市场需求，而只能满足其中一部分消费者的需求。同时，市场细分还可以更好地为顾客提供服务，更有效地实现顾客满意。采用市场细分策略，企业不仅可以更好地把握不同顾客的不同需求，而且可以集中资源，满足顾客的需求。
米勒公司的成功就在于正确地运用了市场细分策略，善于纠正在市场细分上所犯的错误。当公司发现细分市场的原则不对，例如把低热量啤酒的消费对象放在节食者身上，大大缩小了消费人群和销售量后，大力调整销售措施，扭转由此而生产的经营困境。
市场细分只是大体的细分，不能过细，否则就没有市场；也不能过粗，否则就找不到正确的市场。
市场细分的另一层意思是对顾客进行细分。优秀的企业总是善于依据顾客的不同价值将其分为一般顾客、合适顾客和关键顾客。这一细分对企业的意义在于：
(1)任何一个企业的资源都是有限的，因此不可能为所有顾客提供满意的产品和服务，企业应当以有限的资源主要满足关键顾客和合适顾客的需要，求得顾客价值最大化与企业价值最大化的平衡。
(2)有限的资源决定了企业不可能为所有顾客提供满意的产品或服务，或只能为一小部分顾客提供产品和服务，但供应链一体化可以将有限资源集约化，满足更多顾客的更细致的产品或服务要求，从而扩大合适顾客和关键顾客的范围，使一般顾客也能得到满意的产品和服务，促进顾客整体价值提高，这也是企业的社会责任所在。
(3)对顾客的细分有利于企业根据关键顾客和合适顾客的需求进行顾客化设计、制造和服务，满足顾客的个性化需求，使顾客个体价值最大化，这是顾客的愿望，也是让顾客满意的方法之一。
施乐公司的市场细分策略包括两方面的内容，一是对整个复印机市场的细分，二是对顾客的细分。
施乐公司把复印机行业细分为以下三类市场：
(1)小复印量的复印机市场。这类市场上的复印机每台价格低于4 000美元，每个月的复印量少于5 000张。近年来，这种复印机的性能越来越可靠，用户们也逐渐学会如何维护和保养复印机。20世纪70年代末，这一市场迅猛发展，之后一直保持最快的增长速度，直到80年代末，增长速度才逐渐缓慢。整个80年代，由于复印机市场的竞争激烈，复印机的价格和利润都不断下降，尤其是在小复印量的复印机市场上。这类市场上的主要竞争厂商有佳能、夏普、施乐、米塔和理光。
(2)中等复印量的复印机市场。这类市场上的复印机价格为4 000美元～60 000美元，每个月的复印量为100 000张。施乐公司的大部分收入和利润都来自于这类市场。1989年，该类市场的增长速度达到顶峰。在这一市场上，施乐公司的复印机承受着降价的压力，且低档的复印机承受的压力大于高档的复印机。这类市场上的主要竞争厂商有施乐、佳能、米塔、理光和柯尼卡。