第四，竞争者的领导部门是如何构成的？竞争者的最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？受重用的那些年轻的经理人员主要存在于哪一部门？
第五，管理部门中对企业的未来目标与发展方向究竟存在多少明显的一致性？管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？如果在企业目标上未能达成一致的话，就有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，目标一致可能会导致极大的持久力，甚至在危机中仍可顽强生存，直至克服危机。
4预测竞争者的行为
预测竞争者的行为是竞争者分析中最难的一关，但也是最有用的，是竞争者分析的落脚点。 预测竞争者的行为是竞争者分析中最难的一关，但也是最有用的，是竞争者分析的落脚点。通过研究竞争者战略意图，监测其在市场上的表现，确定其改善企业财务业绩所面临的压力可以获取竞争者下一步行动的线索。一家企业继续实施当前战略的可能性取决于该企业当前的业绩表现，以及继续实施当前战略的前景。如果竞争者对这两项都持满意态度，就很可能继续实施当前的战略，不过可能会做一些细微的调整。
那些屡遭挫败的竞争者由于其业绩表现很差，所以会推出新的战略行动(不管是进攻性的还是防御性的)。而积极进取的竞争者有着雄心勃勃的战略意图，有着强大的实力，所以很可能会追求新兴的市场机会，很可能会充分利用和“盘剥”弱一点的竞争者。
由于竞争者的管理部门对企业的经营和运作一般是以其对行业的假设和其对自己企业所处形势的看法为基础的，所以要深刻地洞察竞争者的管理部门的战略思想就应当从他们对以下一些问题所发表的公开观点中获得信息：对行业发展趋势的判断；要想在该行业获取成功所必须采取的措施。此外还可以从竞争者的管理部门对他们的企业形势所持的观点中获得信息；从各种有关他们现在的所作所为的“小道消息”中获得信息；从他们过去的行动和领导风格中获得信息。预测竞争者的行为还应考虑竞争者是否有做出重大战略变动的灵活度，或者说它是不是陷入了继续推行以往基本战略只做少许调整的泥泽之中。
要想成功地预测竞争者的行为，就必须对竞争者有一个良好的感觉，对其管理部门的思维方式有一个良好的感觉，对其当前的战略选择有一个良好的感觉。要想培养起这种感觉，对信息的审查工作是很有必要的，这是一项费时的乏味的工作，因为信息不仅来源很多，而且很零碎。但是，对竞争者进行侦察从而对其行为做出预测能够使的管理者组织有效的反应措施，有时甚至可以将竞争对手打败。
第三节 领先企业的战略选择
领先企业要想巩固其在市场上的主导地位，必须对竞争者做好“防守”和“进攻”两方面的文章。防守战略的主要内容是营造市场进入的壁垒，使竞争者难以进入该市场，即使进入了也得不偿失。进攻战略则是指领先企业求新求变，时刻做市场的先锋。只有在产品种类、顾客服务、营销渠道等方面保持领先，领先企业才能巩固并扩大其竞争优势。
一、防御战略
采取防御战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有竞争性行动所产生的影响，影响挑战者，从而使它们的行动瞄准其他竞争对手。 领先企业的竞争对手既可能是行业的新进入者，也可能是那些寻求改善地位的现有企业。采取防御战略的目的是降低被攻击的风险，减少任何已有竞争性行动所产生的影响，影响挑战者，从而使它们的行动瞄准其他竞争对手。尽管防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但是它有助于加强企业的竞争地位，捍卫企业最有价值的资源和能力不受模仿，维护企业已有的竞争优势。
为了更好地防御来自其他竞争者的进攻，领先企业需要研究防御战术。多数防御战术是高成本的，并且靠减少短期利润来提高企业地位的长期持续能力。而且，除非是不惜代价，大多数企业是不能完全消除进攻的威胁。因此，领先企业应当为把威胁减小到可接受程度而投资，权衡相对于防御成本的进攻风险。
以下三种类型的防御战术是构成防御战略的基础：
第一类战术是提高结构性进入障碍。结构性进入障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到的预期收益。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些更高的成本将减少挑战者进入该产业的计划利润，从而减少挑战者进攻通用食品公司的可能性。
第二类战术是增加可预见的报复。增加可预见的报复将减少挑战者的收益或提高它的成本，因此侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性进入障碍和增加可预见的报复的目的都是恶化挑战者相对于成本控制者或惟一性控制者的地位，从而削弱挑战者的相对地位。
第三类战术是减少进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预见的报复旨在减少挑战者的预期收益，减少进攻的诱因却要求企业接受更低的利润。例如，如果企业降低价格或在其他相关经营领域而不是在该行业内获取利润，挑战者将会发现，即使它的进攻成功了也所得甚微。
下面是对这三种防御战术的详细讨论。
1提高结构性进入障碍
当行业中的领先企业具有了天然的成本优势、市场优势或在管制上享有优待时，就导致了结构性进入障碍。
提高结构性进入障碍可以从以下三方面入手：
(1)控制关键资源
如果领先企业控制了生产所必需的某种资源，那么它就受到了保护不被挑战者所侵犯。钻石业的德比尔斯公司、铝矿业的阿尔科公司和蔓橘食品业的海浪公司，都因为控制了关键资源而维持了垄断地位。不过，通过控制关键资源来维持垄断地位也会带来相应的风险。首先，当企业以为已经牢牢控制了现有投入的供给时，可能会出现新的投入。新投入被自然所限制，这便解释了为什么它们的垄断地位能够维持下来。其次，稀有资源的控制者在向企图成为垄断者的企业出售前可能会抬高价格。但是，通过控制关键资源取得垄断地位可能导致政府管制。很多国家的反托拉斯法都禁止市场上的领先企业控制关键投入。在“基础设施”条款的依据下，1912年美国最高法院命令中心铁路协会允许竞争的铁路公司使用中心控制的桥梁。因为该桥是从东部进入圣路易斯的惟一通道，法院担心中心通过对该桥的控制来排斥竞争的铁路公司。1985年，同样是依据“基础设施”条款，美国最高法院命令控制了科罗拉多州阿斯彭三个主要滑雪山坡的阿斯彭滑雪公司每周开放六天的索道票，使滑雪者到达另一家公司控制的第四个设施。
(2)发展规模经济
规模经济又称规模效益，是指产品随生产规模的扩大而呈现“成本递减、收益递增”的现象。 规模经济又称规模效益，是指产品随生产规模的扩大而呈现“成本递减、收益递增”的现象。即随着生产批量的扩大，产品的单位成本会下降，收益会上升。
通过对汽车工业的规模经济进行实证研究，马克西和西尔伯斯通描绘了汽车工厂生产线的长期平均费用曲线图，这就是著名的马克西—西尔伯斯通曲线。马克西—西尔伯斯通曲线通过对汽车生产线长期平均费用所做的分析，某一种车型的生产批量同成本的关系如下：
①年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本将下降40%。
②由5万辆增加到10万辆时，单位成本将下降15%。
③由10万辆增加到20万辆时，单位成本将下降10%。
④由20万辆增加到40万辆时，单位成本将下降5%。
⑤当年产量超过40万辆时，成本下降的幅度十分微小。
⑥在达到年产100万辆后，再加大批量就不再有规模经济了。
这表明规模经济的边际效应是递减的，而且规模经济只在一定范围内存在；超过一定的规模后，不但规模经济不存在，还有可能使图中的规模经济曲线末端产生上翘回归，反而减少企业收益。
通过更进一步的分析，一条汽车组装生产线的最小最佳规模是10万辆/年，发动机生产线为50万台/年，冲压设备为100万套/年。汽车工业的最佳规模为40万辆/年。同时，他们还指出，汽车工业整个生产过程的最佳规模，应当是各生产工序最佳规模的最小公倍数。按照这一理论，以汽车生产中最大产量冲压工序的最佳规模100万套为基准，匹配2条年产50万台发动机的生产线和10条年组装10万辆汽车的组装线，就可构成汽车工业生产的最佳最大规模。这种生产组合可使汽车生产的成本降至最低。
规模经济的存在使得新进入者必须具有较大规模或者多样的产品，以达到和现有企业相当的单位产品成本，因此发展规模经济可以提高结构性进入障碍。
(3)利用广告优势
现有企业和新进入企业在推出新产品时，都面临较高的进入障碍。领先企业的优势在于，他们可以设定较低的上市价格，分派样品或者分发可以省钱购买的礼品券，可以在品牌知名度上大量投资。一个著名的例子是20世纪80年代可口可乐推出保健可乐的紧锣密鼓般的广告战。可口可乐和其他信赖大规模广告战的公司相信，消费者更愿意尝试那些实施过广告轰炸的产品，而不倾向于那些平静地进入市场的产品。保罗·米尔格罗姆和约翰·罗伯茨给出了这一观点的进一步解释。他们认为，高质量新产品的生产厂商有大量的回头客，而低质量新产品的生产厂商很快就会由于其产品不好而销声匿迹。因此，推出高质量新产品的厂商能够投入大量资金进行广告宣传，因为从长远看来广告投资会得到补偿。而低质量新产品的生产厂商预期不能补偿巨额的前期广告开支，因而不能大做广告。米尔格罗姆和罗伯茨假设，要么直接经过推理，要么从经验间接得到，消费者终究会明白这些道理，因此消费者更愿意尝试那些以大量广告推出的产品，并认定其质量较高。
2增加可预见的报复
增加可预见的报复要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者执意发起进攻的话，它将受到很强烈的报复。 增加可预见的报复要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者执意发起进攻的话，它将受到很强烈的报复。通过威胁劝服挑战者不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性小一些的行动。下列一些行动可以看做是对挑战者发出的信号：
(1)公开宣告企业将维持现有的市场份额。
(2)公开宣告企业计划扩充生产能力来满足而且可能会超过行业容量的预计增长。
(3)公开宣告企业将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。
(4)提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息。其中，提前发布企业计划推出重要的新品牌或模型的有关信息的目的在于希望挑战者将它们的行动推迟到它们看到这些被宣告的新品牌或模型推出为止。
(5)偶尔对弱小的竞争对手所采取的进攻行动予以强烈的反击，从而提高企业坚强的防卫者形象。
(6)保持一定的“战争储备”性现金和可转换债券。
表3－7详细解释了增加可预见的报复通用的方式、具体做法及应用举例。
表3-7 增加可预见的报复的方式、具体做法与应用举例
方式具体做法应用举例
填补产品空缺如果领先企业填补了产品系列中的空缺或预先采取了挑战者可能采用的营销主题，结构性进入障碍就相应提高了。精工收购脉冲星以封锁西铁城和泰麦克斯从低档品一端发起的进攻。封锁销售渠道如果企业使挑战者更难获得销售渠道，就提高了一个重要的结构壁垒。三星电子通过控制国内市场，使其他竞争厂商很难进入，因为销售渠道已被封锁。提高买方的转换成本通过提高买方的转换成本可以抬高壁垒。具体的做法如在买方所在区域拥有所需的贮存设备或装置，提供免费培训等。通过买方培训，约翰逊·曼维尔公司有效地提高了屋顶承包商购买屋顶材料的转换成本。提高试验成本如果挑战者为了让买方试用它的产品而面临高额成本，那么它就遇到了一个值得考虑的壁垒。法拉利公司通过降低法拉利跑车系列中最可能被首先购买的产品的价格来封锁竞争对手的实验途径。