霍夫和申德尔把资源配置作为企业战略的构成要素，他们认为资源配置不仅是战略中最重要的方面，而且对于确保企业的竞争优势也十分重要。在经济全球化的背景下，顶级企业越来越重视实物、资金、技术、品牌、人力等资源的全球化配置。耐克公司的OEM运作方式
耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙创办的，公司总部设在俄勒冈州(Oregon)的Beauerton，总部职员共2 200人。与耐克公司长期合作的OEM(原厂委托制造，Original Eguripment Manufacture)工厂约20家，分布在亚洲和美洲的8个国家，包括印度、印尼、马来西亚、巴西等。耐克总部的主要工作是围绕全球市场进行产品设计、开发、财务管理和运作控制。美国耐克公司实际上是一个没有加工实体的运动品牌供应商。耐克产品销往81个国家。1999年，在全球500强评选中，耐克公司以500亿美元的营业额位居第20名。
21世纪，国际间的分工日益细化，企业既不可能也没必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。耐克公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。97%以上的耐克球鞋的生产都是在第三世界国家通过OEM形式进行，然后由耐克公司收购，冠之以“Nike”的品牌，由耐克公司独家在全球各国销售。
耐克公司是通过OEM运作方式实现全球资源配置的，当然这仅是其中的方式之一。
耐克OEM运作方式随着世界经济一体化的发展，越来越多的顶级企业意识到全球资源配置对提升企业竞争能力的重要性。福特公司与奥蒂斯电梯公司就是其中的两个例子。福特公司生产的汽车可以称得上是“世界车”，其驾驶室是在欧洲制造的，底盘是在北美制造的，而整车则在巴西组装，然后输入美国销售。奥蒂斯电梯的门来自法国，小传动部件来自西班牙，电子设备来自德国，马达装置来自日本，而作为系统一体化使用则是在美国。
全球知名的大企业从不局限在一国之内，它们会不断利用各国资源禀赋的不同来寻求比较优势，通过国际投资来扩展公司业务范围。在全球化的过程中，越来越多的跨国企业在全球范围内进行人力资源配置。
第一节 资源配置在战略管理中的地位
一、“资源基础论”与“资源竞争论”
在战略管理研究领域，有两种关于资源的论点，一种是“资源基础论”，另一种是“资源竞争论”。
1资源基础论
“资源基础论”认为：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。由于企业资源是异质和不可转移的，所以企业的竞争优势既可来自产品在市场上的地位，也可产生于企业所拥有的特定的、难以模仿的资源。
早在20世纪60年代，人们就已经开始了“资源基础论”方面的研究。当时主要的研究者利恩提出，一个企业的发展并不取决于机会，而取决于企业所能掌握的资源，企业成功或其未来发展的关键在于它发现或创造其特有竞争力的能力。这一时期，尽管“资源基础理论”的雏形已经出现，但还未能为分析企业战略提供理论和系统框架。
直到80～90年代，随着组织经济学、战略理论的发展，以及强调企业拥有的特定因素，使得企业绩效方面的理论取得了很大进展，而这些理论的进展最终促进了“资源基础论”的完善。1988年，Cool和Schendel揭示了在美国医药产业内企业之间存在的系统及重要的绩效差异，而这些企业属于相同的战略集团；1991年，Ramelt分析指出：产业内利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多，并由此得出“最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互作用”的结论。持“资源基础论”的人认为并不是因为企业所投入的长期成本提高了价格或产生了其他可能存在的进入障碍，而是因为企业具有较低的市场成本，或者说向市场提供了高质量的产品或效用，才使得拥有优势获利能力的企业能获取高额利润。
2资源竞争论
哈佛企业管理学院教授科里斯和蒙哥马利认为，企业有形、无形资源是决定企业制胜的关键。 “资源竞争论”是由哈佛企业管理学院教授科里斯和蒙哥马利共同提出的。他们认为无形资源是决定企业制胜的关键，企业主管的要务是如何认识、保护、提升这些资源，以超越市场上的竞争者。
“资源竞争论”的核心观点：企业是有形和无形资源的集合体。世上没有完全相同的两家企业，因为每家企业都具有各自的企业文化、独特的经验、相异的机器设备和技术。这些资源的配置得当与否，将最终决定一家企业能否保持较高的经营效率及持续的获利能力。
现在，许多顶级企业对科里斯的“资源竞争论”相当重视。因为他们知道，在不断变动的世界，企业必须不断为下一个回合的竞争而冲刺。不管今天企业的竞争力有多强，企业的资源必须不断投资、升级，并运用有效策略实现资源的最有效利用。
所有资源都会折旧，企业要想维持资源的竞争力，必须不断投资。英国零售业巨人马克斯本赛从未进行过多角化，但它在自己本行业里却不断投资，从而成为领导者。
除了不断投资外，企业还必须不断提升资源的质和量。很多企业没有远超过别家企业的资源，或者自己的资源被人模仿抄袭时又不知如何办。因此，企业必须不断提升资源的质和量，提升资源意味着将比自己原来已做的要做得更好。资源的提升有三种方式可供选择：一是增加新资源。例如，英特尔半导体拥有骄人的技术资源，现在它将其品牌“Intel Inside”贴在所有客户的电脑上，其优势就更为增强。二是另辟资源。例如，美国电话电报公司本来拥有电话电讯网络优势，但近来已被竞争者蚕食鲸吞，因此它现在通过发展多媒体来开辟另一项新资源。三是转移至较少竞争对手的行业。例如，钢铁厂舍弃低成本、低技术、下游的市场，转向高附加值的上游产业。无论何种方式，应当记住的是，提升资源不是一蹴而就的，而是长年累月不断投资的积累过程。
企业战略的制定应注意如何使资源在市场上达到最大效用。例如，迪斯尼品牌悠久又老少咸宜，总裁艾斯纳就将这一品牌优势延伸到旅馆业、零售业和出版业。如果不是适时地采用多角化战略，迪斯尼的这些市场可能就被别的企业抢占了。
一个企业必须有敏锐的眼光，紧盯市场动态，寻找并确认市场所需的资源，并且不断地投资、培养这些资源，这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地。
产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则是经营战略成功实施的关键所在。 无论是“资源基础论”还是“资源竞争论”，都强调资源配置对提升企业竞争能力的作用。
资源配置又称为企业的特殊能力，它是指企业过去和目前资源与技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。
企业资源是企业生产经营的支持点。企业资源的异质性决定了企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或企业处于不利的境况时，企业的长远发展便会受到限制。
霍弗和申德尔把资源配置作为企业战略的构成要素，他们认为资源配置不仅是战略中最重要的方面，而且在确保企业获得成功这一点上也比经营范围重要的多。霍弗曾在1987年对100家全球500强企业进行了研究。结果发现，当这些企业面临重大的战略挑战时，大多数获得成功的企业会出现以下三种反应：
(1)经营范围和资源配置都相应地调整。
(2)仅仅是资源配置战略进行了调整。
(3)仅仅是经营范围进行了调整。
而那些500强以外的企业大都是在重大战略挑战面前没有获得成功的企业。在这些企业中一般不会发生上述的反应。霍弗的研究表明，当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置战略加以或大或小的调整，以支持企业总体的战略行为，从而获取竞争优势。
综上可知，企业的竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则是经营战略成功实施的关键所在。
二、资源盘活战略帮助迪斯尼获利
1984年，迈克尔·伊斯纳接管沃尔特·迪斯尼，担任该公司的董事长，此前该公司的净收益已经接连不断地下降了4个年头，股票价格也降至一个非常低的水平。然而，在1984到1988年间，迈克尔·伊斯纳掌管下的迪斯尼的销售利润从166亿美元上升到375亿美元，净收入从9 800万美元上升到57亿美元，公司的股票市场价值也从18亿美元增长到103亿美元。迪斯尼公司在迈克尔·伊斯纳的带领下各方面都获得了长足的进展。
迪斯尼公司是如何实现这一重大转变的呢？事实上，迪斯尼公司的局面能够得以扭转的关键是它对丰富的资源基础的盘活。
首先，迪斯尼将位于佛罗里达州的28万英亩土地用于商业目的。在1984年收购的一家名为阿维达的土地开发公司的帮助下，迪斯尼开始对它所拥有的佛罗里达州的土地进行旅馆、游览区以及居民区的开发建设。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼MGM拍摄观光园——一个新的主题公园也建立了起来。除此之外，迪斯尼世界还把主题公园扩大成了休闲娱乐胜地、商业聚会点和住宅小区。
其次，在利用庞大的电影库的过程中，迪斯尼公司不囿于周期性地放映迪斯尼经典影片。它还引进了两种经营方式，一是销售迪斯尼电影的盒式录像带；二是获准为电视广播进行电影包装。例如，为欧洲电视广播进行一次电影包装便可以筹集210万美元。迪斯尼公司不仅对主题公园进行巨额投资，而且还通过市场营销的强化和门票收费的增加使其得到了有效的利用。在东京迪斯尼乐园所取得的成功的鼓励下，迪斯尼开始对它在美国和欧洲的迪斯尼乐园进行进一步的国际翻版。
最后，在这次转变中，最有魄力的举动是迪斯尼作为一家电影制片厂的再生。迪斯尼在保持对高质量家庭电影(特别是卡通片)的投资的同时，还开始了对试金石制片厂的大规模扩张。这家制片厂早在1983年就已建立，其目标是更加充分地利用迪斯尼的电影制作室，帮助迪斯尼抢占少年和成人电影市场。为了达到充分利用的目的，迪斯尼制片厂很快把所生产的电影数量翻了一番。到1988年，试金石一跃成为票房收入最高、处于领先地位的制片厂。
迪斯尼之所以获取如此大的赢利，取得如此突出的成功，在于新一届的管理队伍利用了迪斯尼最具影响力，并且也是最具持久性的资源——来自不同国家和不同年龄层的数百万人为迪斯尼盛名和迪斯尼风格所付出的热情。
企业的资源和能力是企业树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要因素。 沃尔特·迪斯尼公司在1984年至1988年间所出现的惊人的转变，几乎没有涉及基本战略的变动。增加巨额利润的关键性举动只是迪斯尼动用了所有的资源和技能。
迪斯尼公司的资源盘活战略给了我们一个这样的启示：企业的资源和能力是企业树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要因素。下面的例子可以进一步加深对这一点的理解。
在大多数竞争者都因收益欠佳而卖掉了他们在美国的资产的石油行业，艾克西海岸石油公司却赢得相当可观的收益。艾克西海岸石油公司之所以赢利，是因为它拥有低成本的阿拉斯加石油储备，并且在西部5个自治州拥有独立的严密一体化的运输、炼制及零售网络。
同样的事情也发生在航空行业。尽管航空业是20世纪90年代世界上获利最少的行业之一，但是有几家公司却在它们的资本成本之上赢得了显著的收益率。英国航空公司凭借它广阔的航线网络、卓越的市场营销能力和客户服务能力，获得了比行业平均水平高出几倍的净资产收益率。西南航空公司正是因为拥有强大的经营能力、独特的企业文化以及员工的执著和灵活性，才能成为90年代始终保持盈利的惟一一家美国航空公司。
制定战略的过程同时是一个使企业的资源和能力与外部环境中所出现的机遇相适合的过程。传统的战略制定总是强调企业战略与企业外部环境之间的接口，但如果要真正考虑资源配置在战略管理中的地位，就必须将制定战略的着眼点转移到企业战略与企业内部环境之间的接口上，说得再具体一些，就是关于企业的资源和能力。
三、企业资源分类
每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用，不同行业的企业资源构成也有很大的差异。这些资源能否产生竞争优势，取决于它们能否形成一种综合能力。