(1)国籍——子公司所在国家
子公司所在国家是影响顶级企业人员甄选的一个重要环境因素。有些国家和地区被认为是“艰苦的指派地”，这些地区包括远离大城市或现代化设施的边远地区和会对身体造成很大危害(如曾经历过战争)的地区。如果委派员工到这些国家或地区工作的话，家属随行会成为跨国公司不愿承担的额外责任。总公司一般都不愿意把女员工派到中东或东南亚等地区，甚至有些国家根本不允许女性工作。这就迫使许多公司选用当地员工而不是由本部派遣人员到该地方工作。
(2)语言——跨文化沟通
语言是影响选择外派人员的一个重要因素，这是由环境决定的。研究表明，子公司所在国的语言知识对于行政领导和管理工作非常重要。第二语言能力常与跨文化沟通相联系，所以沟通能力也是非常重要的，它可以作为选择子公司高层管理人员的重要标准。语言差异被认为是进行有效跨文化沟通的主要障碍，所以无论对于何种职位，语言能力都是驻外人员业绩的重要方面。从跨国公司的角度说，驻外人员的语言能力排在其他所需能力之后。例如，在1977～1988年普华公司的调查中，语言能力被列为甄选标准中仅次于专业技能和领导才能的第三个重要因素。
(3)企业内部环境
企业内部环境是第三种影响员工甄选的环境因素。例如，跨国公司内部驻外员工和当地员工的比例就是非常重要的一种内部因素。然而，有些国家，如东欧一些国家和中国，企业的具体经营需要聘用比一般情况下更多的母公司所在国员工和其他国员工，这就会影响企业的员工比例结构。
影响员工甄选的企业内部环境因素主要表现在：
①时间。如果某一项工作只要3～6个月的时间，那么家属一般都不愿随行，这时，家庭因素在选择决定中将不再那么重要。
②驻外工作中所需要的专业知识。如果一项工作只要通过培训当地员工就可完成，那么，培训技能就会成为人员甄选的重要标准。
③企业运行方式。选择员工到一个国际性合资企业中工作，可能涉及到当地合资人的主要投入问题，并且，员工选择还要受已达成的协议中规定的有关程序的限制。
(4)文化差异的敏感性和环境的适应性
被派往国外工作的员工首先需具有文化差异的敏感性，能够感知不同文化之间的细微差别，以减少文化冲突。不同的国家有不同的文化，在一种文化里极为普通的产品、设备、工艺流程，在另一种文化环境中可能就是一种变革。为了能适应海外工作，员工必须能够感受到文化上的不同。其次，在心理上对各种文化应具备较强的包容性，从感情上不歧视任何文化，并很快适应不同的文化环境。最后，他们的家属也应当具备对海外环境的适应能力，能克服海外生活的诸多困难，支持海外人员的工作。
(5)能力——专业能力和管理能力
能力是影响人员甄选的一项重要的个人因素，其中专业能力和管理能力是基本条件。事实上，研究结果表明，跨国公司将相关的专业水平作为甄选外派人员的重点考虑因素。例如，普华公司1997～1998年对184个欧洲公司(约1/4的公司总部在美国)进行相关调查，指出最重要的选择标准是工作能力(99%)和领导能力(76%)；希克森发现甄选员工是根据其专业水平和对在国外居住的意愿进行的；麦克内里和德斯哈利斯通过对密歇根州40家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准。
(6)家庭，尤其是配偶
近十年中的大量研究表明，家庭尤其是配偶对跨国公司驻外人员的事业成功至关重要。布莱克和斯蒂芬斯曾经考察了配偶对美国驻外人员成功的影响度，他们在调查了在日本、中国台湾和香港地区工作的220位美国驻外人员及其配偶后得出结论：配偶的观点应作为跨国公司派驻海外人员的重要依据。
史蒂夫·福特(加州惠普公司调遣部经理)说，忽视配偶问题将使任命的整体效果大打折扣。近几年发生了许多变化，但其中最重要的是配偶的就业率越来越高，以及对外派工作的复杂性的重新认识。任命会因配偶或其他家庭成员承受的压力增大、不愉快等有关问题而失败。
以上只是对影响人员甄选的因素与标准的一些简单介绍，关于更为细化的工作，IBM公司曾总结了一些常用的选拔标准。IBM通过对美国国内70家公司的调查，总结一些常用的选拔标准，并对其重要性进行了由低到高的排序(见表1-3)。
表1-3 美国70家跨国公司选择驻外人员的标准
序号选拔标准所占比例(%) 1成熟性——感情的重要性29 2情感沟通433独立性434工作上的制造力575教育程度576新的管理概念的评价和感受程度1147潜在能力1008海外工作的动力与信心1009语言能力7110经营管理能力22911工作能力34312技术支持34313适应性40014经验42915其他29
二、国际人力资源的配置方法
近20年来，随着全球化趋势的不断加强，企业日益走向国际化经营。在人力资源领域这一趋势也在加强，三星集团就是一个很好的例子。三星特别注意吸收和利用海外人才，其主要采用以下两种方式：
(1)通过海外分公司吸收和利用当地人才。这一人才政策是三星在家电、计算机、信息通讯、半导体及精密玻璃等方面的研究开发中实施的，目的是利用美国和日本的当地技术人才。通过这一政策，三星集团吸引了一大批海外技术人才，迅速获得了海外的先进技术。
(2)在海外录用当地人才，并送回总公司进行教育或培训。目的是帮助他们了解三星的经营哲学和具备必要的业务才干，使他们成为三星大家庭中的一员，为三星的事业发挥才智。
珀尔马特(Perlmatter)用了四个术语来描述跨国公司在管理子公司和为子公司配置人力资源的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。 珀尔马特(Perlmatter)用了四个术语来描述跨国公司在管理子公司和为子公司配置人力资源的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。
1民族中心法
国际人力资源配置的民族中心法是指由母国人员担任跨国公司所有的关键岗位。早期的跨国公司普遍采用这一方法。采取这种人力资源配置方法的原因包括：第一，认为当地人员难以胜任工作；第二，需要与总公司保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。
当一家跨国公司在另一国收购一家公司时，为了保证新的子公司服从总公司的整体目标和发展需要，它可能会希望在开始时使用母国人员来代替当地的管理者。因而，对有经验的跨国公司来说，民族中心法对某种特定的国外市场来说是相当有效的。
但是这种由母国人员担任所有关键岗位的做法也有许多缺点，主要包括以下几个方面：
(1)限制了子公司所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员的频繁流动。
(2)母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。
(3)母国人员适应子公司的环境需要很长一段时间。在此期间，母国人员会做出错误或不当的决策。
(4)地位、权力、生活水平的提高可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。
(5)驻外人员的维持费用也很昂贵。最近的一项研究发现，在被调查的公司中有一半认为，驻外人员的平均费用是正常水平的3～4倍。
2多中心法
多中心法是指由东道国当地人员担任子公司的管理要职，而仍由母国人员担任总部的要职。使用东道国人员有很多明显的优点：
(1)人力资源成本低，可以克服语言障碍，减少昂贵的培训费用和管理人员及其家属的跨文化调整问题。
(2)可以减少子公司在当地敏感的政治环境下所受的影响。
(3)可以利用东道国的低工资优势来吸引人才。
(4)可以使国外子公司的管理具有连续性。
(5)当地人员对本国的市场状况、消费习惯等经营环境有较深刻的认识。
然而，使用东道国人员也要付出代价：
(1)子公司与跨国公司在某些地方不容易沟通。由于所受的教育、业务经验和文化环境的不同，他们有可能不想成为整个跨国公司的一员。
(2)由于不同的业务实践概念、不同的价值观等因素，使用东道国人员可能会遇到跨文化问题。他们会把自己的国家与跨国公司的精神和优势对立起来。他们可能对于管理技巧、产品以及在母国开发并成为跨国公司扩展基础的技术等方面的知识比较生疏，而且还存在内在的不灵活性。
(3)当地人作为经理往往只能升至海外子公司的最高职位，狭窄的职业前途会影响他们的信心，也会妨碍其下属的晋升。这样，因为在整个跨国公司内部晋升机会有限，所以很难得到有发展前途的人才，即使得到也很难留住。