现代企业的员工必须要有开阔的视野、过硬的专业技能与良好的心理素质，才能使企业在激烈的竞争中胜出。开放式培训是企业员工提高这些素质的最佳方法。它凭借优秀的培训者，采用全新的培训方式来使员工充电，从而提高其整体素质，丰富企业的核心资源。 美国通用电气公司之所以持久强大，一个重要的原因在于其对人员培训，尤其在管理人员培训上的一贯投入。它每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为研究与开发费用的一半。
美国通用电气的培训体系用一句话可概括为“六级人才、五大法则”。
美国通用电气管理发展学院每年接受公司拨款10亿美元，用以培养企业的领导人。每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。其培训课程大致可以分成两大类：一类是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一类则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。
韦尔奇先生说过：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流的领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”
为了培养代表本公司文化的管理人员，美国通用电气公司在培训“人”上面下足了功夫。在这个类似于金字塔形的人才培训系统中的第一级，最基本的是“领导基础”课程，参加学习的主要是在美国通用电气公司工作了6个月至3年的有培养前途的20来岁的年轻职员。“领导基础”课程每年要举办16次，约有800多人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。美国通用电气公司要求所有的管理人员都具备本公司的价值观，最大限度地保持员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。
金字塔的第二级是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加这个课程的人都是具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。他们在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。公司培养的绝不是普通的管理人才，而是要培养实战性的人才，那种能够预料今后可能出现的问题并制定出决策和战略的人才。
第三级是加入美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。公司领导人如此潜心于管理人才培训，这在全世界都是罕见的。韦尔奇每月亲自担任讲师一次，直接对管理人员讲课。这个课程每年举办7次，由60～70人组成一个班，进修期为3个星期。在这里学习的都是在美国通用电气公司工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员。他们的学习内容包括经营战略的制定方法，如何管理国际性集团，为解决目前美国通用电气公司面临的问题提供思路等。
第四级是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的名为“全球性经营管理”的课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在美国通用电气公司有8年的工龄。各部门差不多以相等的比例派员进修。
美国通用电气公司在领导者培训中最重视的是第五级培训——“在实践中学习”，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。它差不多就是一种共同探究美国通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。具体的学习课程有企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。他们的最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的美国通用电气公司30位最高领导的面前汇报成果、回答提问。
通用的第六级培训是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是美国通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训的不同之处在于它由美国通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的有关知识，以及参加美国通用电气公司面临的各种经营课题的探讨等。
第一节 顶级企业持续发展的战略需求
一、顶级企业面临的严峻挑战
企业竞争力取决于企业的创新能力，创新能力又源于企业员工素质的提高，而培训是提高员工素质最有效的方法。 目前，越来越多的企业认识到，培训和发展员工是一项极为重要的企业活动，持续不断地抓好培训的紧迫性也日益突出。
在飞速发展的市场经济时代，知识成为一种十分重要的资本，智力因素起着第一要素的作用。企业竞争力取决于企业的创新能力，创新能力源于企业员工素质的提高，而培训是提高员工素质最有效、最快捷的方法。
目前，随着社会的不断前进，市场竞争也越来越激烈，顶级企业面临着以下四类严峻的挑战，如果不能克服，就会陷入困境。
1企业经济知识化
顶级企业现在所处的时代是知识经济时代，企业发展的关键在于知识的生产率，即生产知识并把知识转化为技术、产品的效率。知识生产率取决于知识的开发与传播，包括研究与开发、教育和培训等。一个企业如果没有新的技术和新的知识用来转化为新的产品，那么生产出来的产品越多，积压越多，亏损越严重。
顶级企业对智力资源——人才和知识的占有比在工业经济时代对稀缺自然资源——土地和石油的占有更为重要。在顶级企业内部，应用知识提供智力和添加创意成为企业经济活动的核心问题。财富和权力的分配取决于拥有的信息、知识和智力。智力资源成为企业的第一资源，通过教育培养出来的人才将成为企业的主要劳动力。这种以先进技术与最新知识武装的劳动力主体会成为决定性生产要素，智力资源的多寡和开发利用程度的高低决定着企业未来的竞争优势。
2企业经营国际化
众多企业的发展都离不开国外市场的开拓与先进技术的引进和利用。企业如果不能树立具有全球意识的国际化经营与竞争观念，制定带有全局性的、分步实施的发展战略和策略，并把培养国际化人才作为战略重点，就不可能在竞争中胜出。
全球经济一体化以及电子技术的发展和信息与网络技术的广泛应用使企业与企业间的距离缩短。韩国三星集团董事长告诫自己的员工：“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键，进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。”为此，三星集团制定了国际化人才培养策略。
3企业管理柔性化
顶级企业管理的对象中，最重要的是智力资源。企业为了能保住自己的利益，对智力资源的投资越来越大，大量引进智能工具，管理也逐渐扩大范围。企业生产的不仅仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产，是信誉、品牌和知名度。
4企业结构扁平化
随着信息系统的引进，企业内部上下之间的联系和沟通更加快捷方便；中间层次大大减少，严格的等级制度被否定，权力层层下放，员工的自主权大大增加；对市场和顾客需求变化的反应速度加快，员工的参与性增强。采用自我管理团队和微型企业式单位工作方式可以使员工的自主性、创造性大大提高。对员工的管理从强迫转变为说服，企业文化体现出以人为中心的价值观，突出以人为本的经营理念。激励的手段更多地靠文化而非金钱。
二、针对性培训的优势
顶级企业员工的培训有两个目的：一是向本企业员工传授其他更广泛的技能，二是强化员工的献身精神。 培训就是企业为新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。因此，它可以是给一个机械工演示如何操作新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与员工面谈、如何评价员工。培训可分为技术培训与管理能力开发两种。技术培训的目的是为员工提供完成其目前工作所必需的技能；而管理能力开发则是一种比较长期的培训，其目的是为企业发展或解决某些企业组织问题(如部门间沟通不畅)而可能出现的某些未来的工作，开发现在的或将来的管理人员。
培训是当今顶级企业最大的任务。在过去，大多数企业习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，其目的通常是传授从事工作所必需的技术技能，典型的如培训装配工焊接线路，培训销售人员洽谈生意，等等。今天培训的目的比以往要广泛得多。
而今，越来越多的顶级企业将培训用于实现两个新目的：一是向本企业员工传授更广泛的技能，二是强化员工的献身精神。只有不断地提供改进自我的机会才能使员工建立对企业的献身精神。所以，培训的机会有助于提升员工的献身精神。正因为如此，像丰田和萨顿公司这样的企业才会每年为所有员工提供为期两周的培训。
在今天，仅仅胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的员工队伍，而且要求员工们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效地在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。这无疑加大了培训的难度。
虽然某些公司，如IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司将其员工工资总额的5%～10%用于员工培训活动，但美国企业平均培训投资不足工资总额的2%，存在着一种“培训差距”，并且这种差距可能还在扩大。专家估算，42%～90%的美国工人需要接受进一步培训方能跟上企业发展的速度。无论如何，培训正在作为改进员工工作能力的一种手段而走上中心舞台。它是顶级企业保持领先地位的最佳途径。
1培训是组织的要求
外界环境始终在变化，企业想要持续适应，必须基于其本身的成长和对外部环境的认知。为了达到战略目标，企业不但要从经营的硬件进行改善，更重要的是更新员工的思想以适应未来的发展，将新的管理思想、观念及时地纳入到企业的经营理念范围中。由于员工自身的局限性，这样的一个思想更新，必须要由企业通过培训来加以引导，不能仅靠员工的个人学习。
2培训是工作的要求
一家商场为了提高收银效率，在各收银台安装了先进的POS机，但由于收款人员不能熟练操作，导致交款的顾客排队等候，反而降低了工作效率。新技术不断改变着人们的传统思维方式，产生着新的工作方式，而新的工作又对员工的知识、技巧、能力提出了新的要求。只有对员工进行有针对性的培训才能使其满足新工作的要求。
3培训是员工的要求
随着组织和任务的变化，站在企业的角度，经常的工作分析和绩效评估是必要的，这样做可以使员工清楚地看到自己与变化的工作间的差距，从而知道自己哪些方面需要培训以及培训什么。
了解上述这三点，我们不难发现培训对于一个企业的人力资源开发具有何等重要的意义。但也不能认为只要经过员工培训，企业就可以建立起自己的“人才库”而避免发展中的人员陷阱。事实上，有相当一批企业的培训仅仅是流于形式，起不到真正的作用。这种培训不单加重了企业的财务负担，更严重的是经过培训的人员事实上并不能真正适应新的环境。这也是一种人员陷阱，它带来的危害会更大。