(9)具备团队合作精神
在领导层团队中多是知识型人才，工作内容以智力成分居多。因此，越来越多的工作需要团队合作来完成。传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。领导层团队对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有极强的团队合作精神，这种合作精神是令领导层团队高效运作的有力保证。
2领导层团队应遵循的原则
在团队设立之初，只是进行技术评价是不够的，因为团队的行为总是处于变动之中，它的技术必须随之得到相应的发展。 在顶级企业中，领导层团队的管理方法有可能基于不同于早先的领导理论来设计，它们建立了自己的原则，将传统的见解与实践经验结合起来，并在心理接受和理解上更进一步。
高绩效的领导层团队遵循的第一项原则就是做出自己的决策并为其负责。一个出色的领导层团队相信自己下属的能力，敢于授权，所以能够拒绝那种想控制所有事情的企图。他们能够耐心地退居整个团队工作之后，逐一解决问题。
好的领导团队总能够让目标、方向与团队方法相关并有意义。
一个高绩效的领导层团队遵循的第二项原则就是，在团队领导成员中建立认同感与信任。他们抓住机会展示团队是如何积极行动的，支持人们评价其他人的能力与技术，并互相鼓励，为共同的目标而努力。通过这种做法，帮助鼓励组成团队的个人增强或保持与团队行动的一致性，同时鼓励其建立起责任与自治。与此同时，领导层团队还保持着对团队技能的警惕，领导团队坚持不懈地强化团队中的综合技术水平。因为如果在所需与所有的技术之间存在一系列的“技术鸿沟”，没有任何一支团队会获得成功。因此，团队领导经常评价团队成员可以做的事并指出发展机会是很重要的。尤其是在团队设立之初，更要做好这项工作，使团队技术能够随团队的发展而得到相应发展。
高绩效的领导层团队应遵循的第三项原则是管理整个三层团队与外界的关系，包括排除团队发展道路上的障碍。不管是组织的成员，还是一般大众或者来自其他组织，甚至如果团队共同担负这些责任，外界也通常会找到领导层团队来解决问题。所以，领导层团队必须要协调好团队与外界的关系，为流程团队和行动团队铺平道路，使计划不受阻碍。
由卡曾巴赫和史密斯总结出的领导层团队应遵循的第四项原则是，必须要做实际的工作。他们确保团队中每一个人对团队具有大致相同的贡献。而且，他们并不会自动将困难或别人厌恶的工作推给其他人去做，而是自己承担起来，表现出对团队负责的态度。通过这种做法，他们用行动显示并最令人信服地证明，他们的确相信团队，并且准备为其工作尽自己最大的努力。这种良好的表率作用使其他团队的成员没有理由偷懒，从而大大提高了和拢型团队的效率。
高绩效的领导层团队应遵循的第五项原则就是他们从不做两件事。第一件事是从不责备。他们并不花时间去责怪或者训斥犯错误的人。毕竟，在一个负责任的团队中，成功和失败均是团队的事，而不是个人的事。他们认识到错误免不了，会时有发生，因此，当错误真的出现时，优秀的团队领导的处理方式并不是对相关个人施加压力，而是着重鼓励团队和相关个人从这些错误中学习，使其不再发生。
第二件事就是从不为自己团队中的不足找借口。他们认识到团队没有达到最初的计划时可以用建设性方法来解决该问题。因为领导层团队中不会因失败而惩罚个人，也就不会让人有找借口的动机。每一个成员都能够自由地工作，最大限度地发挥他们的能力。这也是一种办法，而且行之有效。
二、流程团队的主要职责
按照一定的流程组成的流程团队活跃在企业的经济活动中，流程团队可以是临时的，也可以是永久的。一个流程团队可以跨越多个专业部门，用以提高和拢型团队管理的绩效。
1支持领导层团队
流程团队的首要职责就是为领导层团队提供有力支持，坚决完成其布置下来的任务。当领导层团队的决策影响团队的效率或精神时，流程团队应及时提醒。如果必须在任团队糟糕地发展下去和改善现有局面这两者之间进行选择，一般情况下当然会选择后者了。这样做的理由就是扭转不利局面，改善团队风纪，并且提高和拢型团队的有效性。为了这些目的去支持领导层团队，就需要与他们保持持续的沟通，了解弥补缺陷的方法并加以实施。
2检查行动团队的绩效
在制定了绩效管理政策的顶级企业中，其政策的核心是共同讨论。 流程团队的一项重要职责就是对行动团队的绩效进行检查。在制定了绩效管理政策的顶级企业中，我们可以看到，其政策的核心是流程团队与行动团队共同讨论。调查显示，在60%的存在绩效管理系统的顶级企业中，绩效检查比年度考核更频繁。调查指出，最常见的方式是每6个月或每季度进行一次绩效检查。
通过严格的绩效检查，流程团队使行动团队看到了自己的成效并受到激励，从而制定出更合理的工作计划，使整体效率得以提高。
3检查进度
进度检查比绩效考评更能影响行动团队的绩效，但通常认为它是与其他管理行为相联系的，如制定工作目标或提供反馈。科斯特洛(1994)描述了进度检查的各种意义：使工作按计划的目标进行；按市场变化调整目标和计划；对绩效计划的改动、重整和补充进行讨论；必要时提出改进计划。这种检查可能按某种周期进行，比如在休利特的文集中，是每月一次；在吉尼卡制药中，常规检查每季度进行一次(非常规检查不定期进行)。这看起来与绩效考评有相似之处，但从工作上着眼，更为关注的却是完成情况。因此，检查应视情况进行——即为了完成一项任务或当发生某种特殊问题时进行。当检查周期与工作周期相吻合时，进度检查最有成效。
4倡导团队彼此之间倾听建议
“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。”这是国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)设计的高绩效团队评分法第十一项的内容。在好的团队里，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
流程团队负责协调整个和拢型团队的工作，随时监督行动团队的进展情况，它们与领导层团队和行动团队都有密切联系，因而也就可以第一个发现问题根源。鼓励和拢型团队成员之间彼此倾听，可以让问题在自然的交流中由大化小，并得出两全齐美的解决方案。
5引导和推动三层团队之间的相互信赖
李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。真心地相互依赖、支持是团队合作的沃土。近年来可以发现，在获胜的三层团队中，流程团队都在中间起着培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气的作用。它们常常表现出下列四种独特的行为特质：
(1)向和拢型团队灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；
(2)它们鼓励遵守承诺，信用第一；
(3)提倡信赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；
(4)鼓励保留不同的意见但要以大局为主，获胜靠的是大家的相互包容与互补。
三、保证行动团队的默契与高效率
好的团队默契依靠合作伙伴的态度，每一个成员都要尊重其他成员。 行动团队是多层团队中最显眼的部分，正是它们的存在才使组织具有灵活流动的特点。戴明认为，如果要保证行动团队的默契与高效率，必须让团队具备以下四个条件：
1团队成员互相关心
不只是行动团队，一切优秀的团队都源自于此，它是其他品质的基础。团队内缺乏关心，将不成团队。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。
2团队成员知道工作重心
最能体现团队风貌的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚行动团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不可能真正有效地工作。
3彼此愉快地交流
行动团队的成员之间应不断地相互交流。没有这一点，成员之间的关系可能会不和谐，一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。愉快地交流令人们紧密团结在一起，为创建一个坚强有力的团体群策群力。营造诚实的文化氛围将使交流更加顺利。
4团队中的默契感
有许多由才华出众的队员组成的团队本应该发挥得很好，但结果却差强人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间的配合不默契。好的团队默契需要依靠合作伙伴的态度，每一个队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队做出贡献，亦都期望其他队员对团队做出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。惟有如此，他们之间才有互相依赖的可能，才会互相取长补短而不是互相揭短。信任使队员们得以同心协力地开展团队工作，展示真正的团队力量。由于相互信任，他们互相帮助，将团队的最高利益置于首位，从而展示真正的团队力量。
四、多层团队的优势
多层团队为顶级企业带来更多的优势，这些优势包括更好、更快地进行决策，激励员工发挥出更高水平。与某一项工作最密切的人，最了解与该项工作相关的要求及问题。因此，如果由相对应的团队来做出决策，自然会收到更好的效果。
1适应性强
社会飞速地向前迈进，外部环境频繁激烈地变化着，所有群体都受到了这种冲击，而团队却因其自身的特点，能够很好地适应这一变化。因为时间竞争日益成为一种重要的竞争优势，而这也是团队的主要优势。因此，乔治·斯托克(George Stalk)说：“相对于传统的经济衡量方法，时间是一种更为重要的评判标准。”例如，在三层团队中，设计、操作管理、生产职能在开发新产品的过程中被紧密联系到一起，所以大幅度缩短了从创意到产品所用的时间。团队的大小和灵活性，使得公司比垂直企业结构的对手更有明显的优势。
过去人们认为团队只是对短期项目有所帮助，然而，多层团队使人们改变了这种观点。德鲁克(Drucker)说：“长期以来，人们一直认为团队设计只适用于短期的、特殊的小组工作，但多层团队却可以适用于一些长期需要，尤其适用于高级管理部门和创新工作的需要。”事实证明，多层团队因其超强的适应能力，对于许多公司目前所产生的组织管理问题来说，仍然是一种长期有效的解决方法。
2更多创新
多层团队能为企业带来更多的创新。经济学家罗伯特·里克(Robert Retch)认为：“把几个人组成一个小组，他们的能力就融合在了一起，这就是小组的总能力。它比几个人的能力简单相加的和要高得多。”一个小的团队尚能如此，更何况三层各有分工的团队了。一段时间以后，当三层团队一起经历了各种问题，找到了各种解决方法，由此各个成员也学会了他人的本领。他们知道怎样能让别的成员做得更好。还知道在特定的项目中，每个人的任务是什么，也知道怎样把别人的经验为我所用。每一位成员都小心谨慎，不时地做出调整，这使整体工作得以迅速而平稳地进行。这种环境使团队成员不断地开动脑筋，不断地创新，企业也因此加快了发展的速度。
美国学者德鲁克认为：“人才是企业最大的财富。”另一位学者托斯·沃森说：“企业成败的关键在于是否具有激励员工的力量和才能。”