一、天鹅、虾和狗鱼拉车
有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装满东西的货车。
三个家伙套上车索，拼命用力拉，可车子还是拉不动。
车上装的东西并不算重，只是天鹅拼命向云里拉，虾尽是向后拖，狗鱼则径直向水里拉去。
因为没有统一的指挥，天鹅、虾和狗鱼都按自己的方向使劲，结果只能是这辆货车原地不动。
在一个组织里，如果员工之间不协调，工作就开展不好，只会把事情弄糟，非但带来痛苦和烦恼，更无效率可言。
让员工有序工作，让组织高效率运转，这就需要有效的管理。
什么是管理？管理就是对人和工作的管理。对人的管理包括两点：第一点是如何组织人们做这项工作；第二点就是如何部署工作，以使人们以最好的方式完成工作。
对工作的管理就是对工作进行组织，使工作最适合于人，从而使人们能最有效地工作。
管理者的智慧所在，就是既能妥善分配员工的工作，又能协调他们之间的合作。
管理既是科学，又是艺术，要根据环境、时间的改变而不断变化手法。因此，学习管理学、掌握管理知识是十分必要的。
管理无处不在，大到管理一个国家、一个国际组织，小到管理一个家庭或者自己。管理的本质就是管理者使他人同自己一起实现组织的目标。
二、“共命”的两个头
从前，在一个森林里，有一只两头鸟，名叫“共命”。
这鸟的两个“头”相依为命。凡遇事两个“头”都会互相讨论一番，从而采取一致的行动，比如到哪里去寻找食物，在哪儿筑巢栖息等。
有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大的误会，结果谁也不理谁，以致最后互相仇视。
后来其中一个“头”想尽办法希望能够和好，希望还能与从前一样快乐地相处。而另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
不久，这两个“头”就为了食物开始发生争执，那个友善的“头”建议多吃健康的食物，以增强体力；可另一个“头”，则坚持要吃“毒草”，以便毒死对方来消除心中的怒气。
和谈无法继续，于是只好各吃各的。
最后，两头鸟终因吃了过多有毒的食物而死去。
一个成功的管理者，不仅能够主动了解外部用户的需要，对于内部关系也要能够善加协调和控制，承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性。
管理的功能之一，就是包容员工多样化的差异性，从管理实用的原理出发，甚至可以有意或者无意地制造差异，让组织自然地进入一个有序磨合的状态，并将其糅合成一种向心力，制造出上下一心的和谐氛围。
在现代组织中，分工合作正成为组织中一种工作方式的潮流而逐渐被更多的管理者所提倡。
一个组织发展的关键，30%可以通过文字形式描述的管理制度来推动，而70%则是靠团队协作完成的。
在一个团队里，每个成员都各自扮演着自己的角色，各有长短，成员间只有相互补充，才能够更好地实现团队协作的功能。
组织内的合作，就像血管之于人体，生命所需的元素只有在强健的血管内畅流，才能促进肌体很好地存活。同样，合作是社会人的基本需要，不合作，工作就无法顺利进行。
相反，如果一个团队内部员工之间的关系不协调，必然会出现以下现象：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
只有合作，才能把复杂的事情变得简单，把简单的事情变得更容易，使做事的效率倍增。合作可推动组织向简单化、专业化、标准化的方向发展。
三、列队虫饿得奄奄一息
有一种名叫列队虫的小昆虫，就是我们常说的“跟屁虫”。
它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式：当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只地首尾相接，排成一列前进，带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们最主要的食物。不管这只虫爬向哪里，后面那些一定会跟着。
有位科学家以一组列队虫做了一次有趣的试验：将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。
他认为，等它们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。但结果却大出他的预料：这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然首尾相接形成一个圆圈，食物就在中间，离它们仅几英寸远，它们却只知道一只跟着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。
这个试验的启迪是组织中的每个成员处在不同的地位，扮演着不同的角色。这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。
管理者的角色是十分重要的。有人提出，管理者扮演着十种角色——代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者。
要想处理好角色冲突，首先要将自己扮演的角色分清主次，不要混为一谈。但并不是所有的冲突都要这样，有时没必要分那么清，最好是睁只眼闭只眼，将其模糊化。郑板桥说的“难得糊涂”有时也是必要的，比如家里就不是个讲理的地方，而是讲感情的地方，它更多的需要理解和体谅。
当一个人要同时扮演两个角色时，难免会发生角色冲突，感到左右为难。一个优秀的管理者要善于处理好各种角色冲突。
四、坚持己见的“堤义明”
很多人都知道日本有松下、丰田、日立，但不知道日本还有一个西武。
其实，日本西武集团拥有170多家大型企业，从业人员超过10万人，经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、高尔夫球、学校、研究所等行业。
在世界著名财经杂志《福布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，西武的掌门人堤义明1987年、1988年连续两年雄踞第一位，被认为是在世界上刮起了“堤义明旋风”。
堤义明正值而立之年时，从父亲手中接过了家业，立即面临一项重大选择。
日本在1964年东京奥运会之后，工商企业蓬勃发展，土地投资十分火暴，几乎人人都知道，炒地皮就等于自己印钞票。
但堤义明却作出了一项惊人的决定：“西武集团，退出地产界！”此话一出，立即遭到很多人的反对。
有人怀疑堤义明是否能够挑得起经营如此大的一个企业的重担，有人中伤他是没有半点头脑的草包，就连他手下的八大员，也没有一个人同意他的意见。
堤义明在最高决策会议上，面对年龄比他大、经验比他丰富的高层主管说：“我已经预料到，土地投资的好景期已经过去了，供求要讲平衡，大家猛炒地皮的结果是把正常的供求状态搞坏了，我看很快就会出现失衡的大问题。”
但是，还是没有人支持他的决定。
堤义明当机立断：“我们必须作出明智的决定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全体一致主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，我知道只有我一个人对，你们全都没有看出这行业的风雨已经快来了，危险得很。我决定了，大家必须照我的话去做！”
堤义明的看法果然没错。没过多久，日本地产业萎缩，很多地产投机者都陷入困境，而西武这条大船在堤义明的导航下早早就驶入了避风港，躲过了风暴的袭击。
20世纪60年代后期，保龄球又风行日本，许多大企业都投资保龄球场。堤义明又一次以其卓越的洞察力，作出了正确的决策，使西武集团第二次躲过了巨大的灾难。
堤义明坚持把荀子哲学作为自己的经营处世之道，即“可为可不为”。该忍的时候他死忍，正像他父亲说的——要坚持十年的忍受；但在时机成熟该出手时他又毫不犹豫，终于使“堤义明旋风”刮了起来。
管理者要想扮演好自己的角色，需要具备一定的技能，就像演员扮演自己的角色需要一定的演技一样。
管理者要具有洞察力，能够迅速敏捷地从混乱而复杂的动态情况中判断出各种因素的相互作用，抓住问题的关键，正确决策。
一个卓越的管理者不能人云亦云，随波逐流。而是要有主见，能在关键时刻作出正确的决断。
管理者要有魄力，当机立断，敢作敢当，坚忍不拔，沉稳豁达。
管理者要具备人际技能，要有很强的与组织内外上上下下打交道的能力，会充分运用人际技能处理好各种关系。人际技能要求管理者善于理解他人，最大限度地同各种人包括反对过自己的人处理好关系，这样才能轻松自如地开展工作。
管理者要善于和各种人打交道，处理好各种关系，这不是说管理者可以不要原则，拿原则做交易。既坚持原则，又有灵活性，是人际技能的核心和精髓。
五、“不必雇佣新文书了”
在兴旺发达的企业里，文书工作往往不被重视。费城的NCO财务系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构，其他人都有机会竞争某种奖励，就是几位文书没有份儿，所以他们缺乏工作热情，工作常常是能拖就拖。
因为工作堆了很多，人事部门就想再雇一名文书，或对现有文书进行培训。但公司的创始人迈克尔·巴利斯特听了人事部门的汇报以后说不用，他有办法。
他专门为文书制定了一个奖励办法，就是每天下班时，只要工作没留下尾巴，该公司的7位文书都可以得到一个记分点，到月底时，他们中的3位积分最高的就可以分别得到250美元、200美元或150美元的奖励。为了使剩下的几位不至于泄气，公司还为他们准备了一个100美元的幸运抽奖。
这个办法一实行，文书们的工作热情果然高涨了，工作效率平均提高了25%。按照巴利斯特的说法，这使他不必再雇佣、培训和管理一个职员，而且工作质量也大大提高了。
一定的制度引发一定的行为，或者激励一定的行为，所以企业的管理层要通过制度使成员做正确的事。
无论制度处于设计中还是已经处于执行中，都需要考虑其对企业持续发展的影响是有益的还是不利的，对于不利的，应尽早纠正。
当然要注意问题处理的方式，不能打击员工的积极性。具体而言，企业管理层需要考虑员工的行为是否符合规章制度，不论此行为在当时看来是好的或者是不好的。如果多数人认为是好的，但又违反规定，那就要注意处理技巧了。
如果说企业的领导者是企业的火车头的话，企业中的各种规章制度就是企业能够在市场中高歌猛进所依附的火车轨道，它对企业员工的影响是最有效而且是最深远的。
管理的高效在于群体组织中人们思想与行为的高度统一，这不仅需要管理者的引导与教育、团队精神的激励，而且也需要制度的震慑力量和约束作用。
制度作为一种社会文化现象，是伴随着人类的诞生而产生的，因为人以群体方式生存于世界，而群体组织必须用制度维系。
制度是管理者的达摩克利斯之剑，它刚性锋利、寒光四射，冷冰冰地指向每一个人。
管理者挥动这柄利剑，让人们按照既定的程序操作，按划定的界限行动。对于违犯制度的人，则要给予惩罚。
通过制度的强制性约束，使群体组织成员行为规范化，既保证局面的稳定，又达到提高效率和效益的目的。
管理者历来十分重视制度的规范作用，因而惩罚的作用被过分强调了，其名目越来越繁多，内容越来越详细，却忽视了制度的负面效应。
制度在不经意中就会抹杀人的个性，压抑人的热情，泯灭人的创造力，妨碍管理效能的大幅度提高。
所以，制度的内容导向，应由以约束、惩罚为主向惩罚与激励、驱动并重方向转化。
把制度的着眼点放在“不应该怎么做”和“应该怎样做”这两方面来，通过制度的施行告诉组织内部员工公司的行为准则。
在职工依据行为准则行动的时候给予足够的奖励和表扬，在员工违反了相关准则时处以一定的惩罚。
注重发挥制度的导向作用，以激励、驱动为主要内容指向，让制度成为组织不断进步的催化剂和企业在正确的方向和轨道上运营的守护者。
管理的高效在于群体组织中人们思想与行为的高度统一，这不仅需要管理者的引导与教育、团队精神的激励，而且还需要制度的震慑力量和约束作用。
六、割发代罚
建安三年夏四月，曹操出征张绣途中，下了一道命令：各位将士经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一律斩首。
一日曹操正在骑马行军途中，忽然一只斑鸠受惊从田中飞出，曹操的坐骑受惊蹿入麦田，踏坏了一大片麦子。
曹操立即叫来行军主簿，要求按军法处置。主簿十分为难，曹操却说：“我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？”当即抽出随身所佩之剑要自刎，左右随从急忙解救。这时，谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。
此时曹操便顺水推舟，说一句“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说“割发权代首”，并叫手下将头发传示三军。
将士们看后，更加敬畏自己的统帅，再没有出现不遵守命令的现象。
曹操“割发代首”的故事是军中制度执行的楷模。
想象一下，如果曹操的“禁令”仅停留在口头上，而当曹操自己违反时，却出尔反尔，朝令夕改，那如何能叫下属做到令行禁止呢？
好制度“贵”在执行。不然的话，管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
在制度面前人人平等，一视同仁，每个人都必须遵守；特别是组织中高层管理者必须模范执行。
曹操在自己坐骑践踏麦田时，想到了“割发代首”的“变通妙计”，这样既保全了自己的脑袋，又迎合了《春秋》“法不加于尊”的“微言大义”，同时也达到了“杀鸡儆猴”的目的。
管理制度本身是由人来制定和执行的，制定管理制度应尽量做到科学全面。但是由于受事物发展主观和客观条件的限制，凭借以往经验和知识积累制定出的制度，必然有一个完善过程，加之事物是不断发展变化的，故在管理制度实施过程中，必然会出现很多新情况、新问题。这就要求管理者能随机应变，在不违背科学管理基本原则的前提下，“变通”某些具体的管理实施措施。
但是管理者在实施管理“变通”过程中，必须掌握好一个“度”，要在不违背管理制度基本原则的前提下，尽情展示自己的管理艺术。这些基本原则主要包括目标定位、价值取向和管理方法操作基本原则。
要克服制度本身存在的缺陷，不断适应管理环境的发展变化，这就要求管理者要能随机应变，在不违背科学管理基本原则的前提下，“变通”某些具体的管理实施措施，以达到管理的目的。
七、诸葛亮挥泪斩马谡
诸葛亮与司马懿在街亭作战，马谡自告奋勇要带兵守街亭。
诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就甘愿受死。
诸葛亮勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代马谡在安置完营寨后须立刻汇报，有事要与王平商量。马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。
随后司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败，重要据点街亭失守。
事后诸葛亮为维护军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
马谡被斩后，诸葛亮大哭不已，亲自临祭；对马谡家小加以抚恤，按月给予俸米。
在执行处罚时，一个“挥泪”把诸葛亮斩马谡时的复杂心理描绘得淋漓尽致，使得诸葛亮与马谡“义同兄弟”之情，惋惜“智谋之臣”之心，“深恨己之不明”之意，全部释放出来。
管理者的气势有多大，就看他纪律执行得有多严。
纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要严明团队的纪律最需要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。
一个好的管理者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以带动团队遵守纪律的人。
但制度制定和执行过程中，管理者是否就一定要以“铁面”、“狰狞”的形象出现呢？回答是否定的。
制度是约束人的行为的，制度本身必须体现“人性化”。
要使人们在接受制度管理的同时，能够乐于服从并心甘情愿，管理者必须掌握好“执法”的技巧。
当一项制度严重不符合实际情况时，管理者就应考虑修改其具体的条款内容；对违反制度的人进行处罚时，必先晓之以理，动之以情，使每个被处罚者内心受到震动。
八、自以为是的军械师
雅典执政官马西鲁斯率军攻打一座城池，可是城门太坚固了，用撞墙槌连撞了几次都没有得手。
一筹莫展之际，他突然想起出征前，曾经在船坞里看到两支巨大的船桅。用船桅来做撞墙槌，一定能够攻破城门！
他立刻下令将船坞里两支船桅中较长的一支送来。
接到命令的军械师认为，马西鲁斯需要的其实是较短的这一支，因为这一支撞起城门来速度更快，力量也更强大，而且运送起来也比较容易。
他和传令兵争辩起来，并且以专家的身份画了一张又一张的图，来说明自己的观点。
传令兵警告他：马西鲁斯的命令是不容争辩的，咱们最好一丝不苟地执行这道命令。
军械师最终屈服了。
可是传令兵一走，他又开始扪心自问，服从一道看上去并不明智的命令，究竟对战争、对雅典有什么好处呢？
于是，他依然送去较短的船桅，并相信马西鲁斯最终会明白短的用起来更有效，因而会赞赏他。
等到船桅运抵时，马西鲁斯要求传令兵解释。
看着面色阴沉的执政官，传令兵急忙描述了军械师如何为短桅杆不停地争辩，后来又承诺送来较长的桅杆。
马西鲁斯发怒了，他已经无心攻城，心里只想着违抗命令的军械师。
他下令立即将军械师带到面前。
军械师到了，他滔滔不绝地解释为什么要送来短船桅，以及它用起来会发挥怎样的威力，执政官用了以后一定不会后悔。
马西鲁斯待他说完，便命令士兵剥光他的衣服，用皮鞭把他痛打了一顿。
对于一个组织内部成员来说，组织的决策和任务必须要没有任何托辞地加以执行。
接受了任务就意味着作出了承诺，而实现不了自己的承诺是不应该找任何借口的。
可以说，没有任何借口正是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。
每一个老板、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会面临它们各自的结果。
每一个企业都会有战略目标，无论是否明确、合理或者宏大，同样的，每一个目标都会有最终的结果。
这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”、“没有达到目标”。
问题在哪里呢？只是因为“想法没有得到实施”、“方案没有得到执行”，即虽有好的规划，却没有得到执行，所以没有达到目标。良好的计划仅仅是成功的一部分，还需要按照计划不折不扣地执行。
在很多组织里，员工认为管理者高高在上，不了解下面的实际情况，他们不愿对管理者的决策盲目执行，认为这样会给组织造成损失，因而政策总是得不到准确的贯彻和实施。
许多组织拥有完整的管理制度和众多规范，但由于缺乏严格的执行，制度的威信荡然无存。
只有严格执行才能让组织产生强大的力量。春秋战国时代的著名军事家孙武和吴起均深谙此道，他们率领的军队战斗力非常强，令诸国军事人员深感畏惧。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。
九、子产聪明吗？
春秋时，郑国大夫子产担任郑国的执政，他心怀仁厚。孔子曾经称赞他：“有仁爱之德古遗风，敬事长上，体恤百姓。”
有一个官员前来拜访，送了一条活鱼给子产。子产就派门人把鱼拿到池塘里去放生。
门人拿着鱼来到外面，悄悄地把鱼杀掉，煮着吃掉了。然后回去见子产复命说：“我拿着那条鱼来到池塘边，把它放到水里，刚开始的时候，鱼显得很疲倦，可是过一会儿就活泼起来，摆动了几下尾巴，悠然地游走了。”
子产听了以后，十分高兴地摸着胡须说：“得其所哉，它总算到了它应该去的地方了！”
门人从子产的房间退出来，对另外一个人说：“人们都说子产聪明，可是我都把鱼煮着吃掉了，他还在那里说：‘到了应该去的地方了……’”
从某种程度上来说，管理者的最大成就不是来自于自身的工作成效，而在于自己不在场时员工是怎样工作的。
如果想让员工高标准地工作，那么管理者必须知道当自己不在身边时他们在干什么。
很多组织中，员工与管理者经常打“游击战”。
当管理者在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而管理者前脚刚走，底下的人就在办公室里“大闹天宫”了。
很多管理者，会在这个时候杀个回马枪，逮个正着。但这并不是个好办法，容易激起员工反感不说，管理者也没有这么多精力去跟员工打“游击战”。
但如果建立起一套完善的控制制度，让员工意识到，无论任何时候，都必须一如既往地认真工作，那么员工也就不会钻空子了。
仅有完善的监控制度是远远不够的，毕竟制度带有很强的机械性。
管理者需要有敏锐的观察力，而这需要领导者的细心，能够发现事物某些不易被人察觉的细微之处。
敏锐的分析能力，则要求领导者不但能发现事物的细微之处，而且能够从这些细节中理智地分析出事物的本质。
尤其是在企业管理中，潜在的危机无处不在，细心的观察加上缜密的分析，往往能做到未雨绸缪，防患于未然。
比如，下属之间的言谈举止和神情眼神、下属对上司的抱怨牢骚、客户对公司评价的只言片语和竞争对手的一举一动，这些都是领导者需要认真观察的细节。
有人说，领导这样做，是不是太婆婆妈妈，还不把人累坏了？其实不然，有些公司的失败，其主要原因往往就是管理者对这些细节的忽略。
及早发现那些能够引发大问题的小问题，并及时地解决它们，才能有效地防止大问题的发生。