一、宓子贱掣肘
宓子贱是孔子的学生。有一次，他被派往单父这个地方做官，但他担心鲁国国君听信谗言而使自己不能按照既定的施政方案办事。
于是，他请求鲁国的国君派身边的两位近臣一同前往单父。
单父的官吏都来拜见宓子贱，宓子贱让那两个人作记录。
他们每次准备记录时，宓子贱就从旁边摇他们的手肘，因此那两个人写的字很难看，宓子贱反而因此冲他们大发脾气。
那两个人很怕他，请求返回朝廷。
宓子贱说：“你们的文书写得那么差，赶紧走吧！”
两个人回去报告鲁国的国君：“宓子贱让我们记录事件，却从旁边摇我们的手肘，我们受到干扰，字写得难看，他还要生气。如此难以侍候，所以我们就要求离开。”
鲁国国君叹息道：“宓子贱是用这个方法来提醒我不要干扰他啊！我干扰他的治理方案，一定已经有很多次了！”
于是国君打发亲信去告诉宓子贱说：“从现在开始，单父不归我国君所管，归你管了。只要是有利于这个地方的治理办法，你就自己决定实施吧。”
有人在旁边扯动手肘，字迹自然也就不好看；被别人干扰自己计划的实现，自然就不会产生最好的效果。
对管理者来说，用人之时一定要充分相信自己的员工，给他们尽可能的自由。相信员工，这样员工才能够发挥出最大的效能。
绝对不可以让员工感觉到掣肘，正所谓“用人不疑，疑人不用”。如果对员工不能够充分信任而处处加以束缚，还不如索性不用。
管理者只有充分信任下属，大胆放权，才能使部属产生责任感和自信心，从而激发部属工作的积极性、主动性和创造性。
作为一个管理者，如果不轻易插手下级的工作，就能使部下产生“士为知己者死”的想法，从而以出色的工作业绩来回报上级的知遇之恩。
在一个决策集体中，随意介入下属分管的事务，是令人忌讳的，也最容易导致企业中出现内耗。
作为一个管理者，如果不轻易插手下级的工作，就能使部下产生“士为知己者死”的想法，从而以出色的工作业绩来回报上级的知遇之恩。
二、每天至少要夸一名同事
董强领导着一个不错的销售队伍，手下大概有二三十名员工，这个团队的业绩一直不错，可是想要成为公司最佳销售团队，却似乎总达不到。董强的感觉是，这个团队好像缺了点什么。
一个偶然的机会，董强带着队伍参加了一个团队拓展训练，当时大家玩得非常开心，以前所未有的合作共同完成了很多高难度的项目。训练回来后，董强辗转难眠，他意识到，团队缺少的就是一种信念，一种相互扶持、互相帮助的氛围。
他于是给员工下达命令，每天至少要夸一名同事，要努力地帮每一名需要帮助的同事。自己也以身作则，一改以前不苟言笑的作风，将赞美挂在了嘴边，甚至对于那些工作不理想的员工，也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了，每个人的声音都开始充满了信心和力量，一股勃勃生气荡漾在每个员工的身边。
刚好不久后一个员工过生日，董强偷偷订了一个大蛋糕。下班后，大家推着蛋糕唱着生日歌出现的时候，董强看到这名员工的眼眶湿了。从那以后，这个团队里每个人的生日都是一起过的。
不用说，这个团队现在成了公司所有销售队伍中的佼佼者。董强认为，做销售的，一直就是多劳多得，可这并不意味着有了物质激励员工就一定会努力，努力了就一定会有结果。恰当地利用精神薪酬，真的是事半功倍，而这种所谓的薪酬方式，应该上升为每家公司企业文化的一部分。
大多数管理者都明白物质需求对于员工的重要性，也都知道物质刺激对于激励员工的积极性非常有效，因此，他们都非常关注满足员工的物质需求，增加薪水和福利。但是，有一个有趣的现象，许多管理者慷慨地给予员工良好的福利待遇，以此来增加企业的凝聚力，结果却发现员工变动的频率一点也没有下降。
仅仅依靠加薪的手段不一定能够有效地激励员工，因为人的需求是多方面的，物质需求只是一种较低层次的需求，一个高素质的管理者更应该关注员工精神方面的需求，应该根据下属的特点，做好其他方面的工作。比如，上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上给予下属足够的信任，让他把自己的能力充分发挥出来。
所以，一个成功的管理者或者一个成功的企业，必须要有自己行之有效的激励手段，一定要关注员工的精神需求。
精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作。它能够使先进员工的进取精神发挥作用，培养出“狂热的个人”。
当然，一个管理者想做到有效激励，让员工长期保持旺盛的士气，并不是一件简单的事情，他应当采取许多其他的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美员工；给下属员工提供公平公正的竞争环境；让下属员工明确自己应该为之奋斗的目标；帮助下属员工规划出自己职业发展的蓝图等等。
了解员工的精神需求，才算是真正了解了员工，员工也一定会有“士为知己者死”的想法。
三、神奇的泥土
一位路人发现路旁有一堆散发出芬芳的泥土。
他好奇地问这堆土：“你是从大城市来的珍宝吗？还是一种稀有的香料？”
泥土说：“都不是，我只是一块普通的泥土而已。至于散发香气，那是我曾在玫瑰园里和玫瑰相处了很长一段时间的缘故。”
泥土由于有了在玫瑰园和玫瑰花相处的宝贵经历，使自己变得与众不同。
一个企业如果能为员工提供玫瑰园一样的工作环境和玫瑰花般的老板，也会使员工像散发香味的泥土一样，有了珍贵的价值。
一种良好的组织文化可以使员工不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他开始为了快乐而工作时，他就会心甘情愿地为这个企业效力了。
组织文化对于员工来说是一种精神薪酬。例如，为什么很多计算机专业毕业生都希望到IBM工作呢？除了优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴，深入其中，自然受益匪浅。员工总有成长的需要，良好的组织文化是一种培育人的文化，促使员工升值的文化。
一个良好的企业品牌或企业形象，会给其员工带来许多益处。比如，一个人在雅戈尔做西装设计工作，他就会对工作很有自豪感，很有自信心，服装界对他也会另眼相看，他的日常生活就会保持在一种相对宽松的良好情绪状态中。而且，当他走向另一家服装企业时，在雅戈尔的工作经历就会成为他加薪晋职及处理人际关系的重要砝码。公司的形象对他的影响是持久的。
在企业中，良好的人际关系、行为规范，积极向上的敬业精神和互帮互助、互谅互学的良好氛围是人人都希望得到的。
组织文化对于员工来说是一种精神薪酬。一种良好的组织文化可以使员工不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。
四、原地不动
日本企业界权威富山芳雄去启明设备公司参观，该公司优秀股长王之强陪同他参观。因为王之强精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位管理系统等。王之强工作积极、人品好，深受周围同事的好评。富山芳雄也认为他很有前途。
然而，时隔数年，当富山芳雄再次来到这家公司时，竟发现王之强判若两人。原认为他已经升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充任一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的王之强，给人的是一付厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化呢？富山芳雄经过调查了解，才明白了事情的真相。原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为王之强精明强干，且是个最靠得住的人，丝毫没有让他调动的想法。
第二任科长上任时，人事部门曾提出提升王之强的建议，然而，新任科长不同意调走他，因为他是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁。这样，哪任科长都不肯放他走，他就只好长期被迫从事同样的工作，提升之事只能不了了之。
最初，他似乎没有什么想不通的，干得还不错。然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、固执，根本听不进他人的意见和见解，可以说完全变得独断专行，盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。
而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，他比与他同时进入公司的人提升反而晚了一步，从而使他变得越来越固执，以至于工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，千万不能总让员工原地踏步，特别是对那些能干的员工，更应信任他们，适时提拔。每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。
有的学者提出了人的能力饱和曲线问题，身为管理人员，要经常加强“台阶”考察，研究员工在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。一方面，对现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，要让他们承担难度更大的工作后及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的用武之地，对一些特别优秀的管理人员，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
经常提拔人才，使得到利益的人由于得到肯定，就会发挥更大潜力，努力效力于知遇者。
另一方面，对经过一段时间考察证明不适应现有“台阶”的员工要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。如果我们在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，那就糟了。
提高员工对自我价值的认识，能增强其自信，实现员工的职业生涯目标。适时地提拔员工，最能激励士气，也将带动其他员工的努力。
五、“我不能受赏赐”
春秋时齐国晏子治理东阿。三年间，齐景公听到很多人说晏子的坏话，想罢免他。晏子说：“我知道错在哪里了，让我再干三年吧。”
景公遂命晏子继续治阿。
又三年，果然听到的都是说晏子好，景公要赏赐晏子。晏子说：“这赏赐我不能受。”景公问原因。
晏子说：“我第一次治阿，惩淫戒惰，按法办事，不徇私情，不事权贵，因而得罪了一些人，他们在您面前净说我的坏话，因而您认为我把事情办糟了。后来，我改变了主意，对淫民不管，对惰民不问，决狱照顾权贵，见了贵人卑躬屈膝，所以他们又净说我的好话，传到您跟前，又认为我干得好了。其实，罚者正该赏，赏者正当罚。所以，现今的赏赐，我不能接受。”
由此，齐景公知晏子贤能，任以国政，用为齐相。
晋升，是对员工的卓越表现最具体、最有价值的肯定和奖励方式。晋升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，在决定晋升员工时，要考虑周详，确保人选合适；提升还应讲原则，不能凭个人的喜好而滥用领导大权。
过去工作业绩是最重要的晋升依据，其余条件全是次要的。一个人在前一工作岗位上的表现情况，可以作为预测他将来表现的指标。切忌将员工的个性与你是否喜欢他的性格作为晋升的依据。
全方位对员工进行评估，评估结果作为晋升的依据，这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免员工之间的勾心斗角。
管理人员在晋升员工时，千万要记住：他的个性不管你喜欢不喜欢，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多考虑，而是将注意力集中在他们的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是晋升的候选人。
另外还有一点，管理人员普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样的结果，很可能用人失当。被晋升者很听话，和管理人员的喜好相投，工作却搞不上去，而那些有真才实学的人却报效无门。
提拔人才应当不拘一格，不因为一个人有这样或那样的缺点就将其“打入冷宫”。是金子就该让它发光，是人才就该人尽其用。这是一条最起码的用人原则。
六、多疑中奸计
明朝末代皇帝朱由检，也就是崇祯，总是疑神疑鬼，对谁也不信任。他在位17年，换了42个宰相，还说什么“文臣个个可杀”。
他对武将也不信任，不但派太监到军队去做监军，还派细作去他们身边做仆人，他就根据那些监军和细作的“小报告”来处理人事。
袁崇焕是明朝抵抗后金的名将，多次击退后金的进攻。1629年10月，袁崇焕的八千士兵打败了十几万八旗军队，后金的皇太极不能取胜，就使了一个反间计：派几员大将在监押两名被俘的明朝太监的地方故意说：“袁崇焕已派人与皇太极接头了……”
那两名太监“逃”进城后，急忙向明朝皇帝崇祯报告，多疑的崇祯下令逮捕了袁崇焕，将他在北京菜市口处以磔刑。
他杀了袁崇焕以后，朝内人心惶惶，众叛亲离。李自成率军攻进北京城的时候，这个皇帝的身边只剩下一个贴身太监，真成了孤家寡人了，不得不吊死在煤山。
用人不疑，就是说你要用他，就必须信任他，只有这样，才会做到放心、放手、放权，他才能义无反顾地为实现组织目标而奋斗。
试想一下，用一个人，又怀疑他，对其不放心，会出现什么局面？
试想一下，在你的团队里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲又会怎样？
假如你的团队成员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于那些担当试验者、拓展者、探索者角色的员工而言，那些敢于直面领导错误提建议、意见者，那些工作勤勉努力，犯了错误并努力改正者，领导的信任是其最后的精神支柱，“柱倒则屋倾”，因此对他们的信任就更不能轻易动摇。
因此，既然选准了员工，就要信任，大胆使用。要有正确的用人态度，有清醒的用人意识，有坚定的用人信念。要谨慎对待各方面的反映，不被少数人的流言蜚语左右，不因员工的小节而生疑，更不能捕风捉影，无端怀疑。
在信任程度上，管理人员应该给他们以更多的、更广泛的支持。因为他们需要你的信任给予他们前进和排除困难的动力。
管理者要做到用人不疑，应该在以下两个方面下工夫：
（1）不轻信谗言。领导者与下级之间的信任危机，大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向领导进言之时发生的。此时，如果领导者对言论对象没有切实的信任，那么，在这种时候，信任感往往是会动摇的。
批驳进谗言者，则得人心。否则，失去信任，终止信任行为，信任感就没有了，人才便由此与你若即若离，或离你而去。
要了解每一个员工的长处、短处，以便避短就长，还可适当引导。但是，当有人诋毁别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论某个员工的短处，也应淡然处置，不予理睬，即冷处理。这一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰用人部署，三是可以净化用人环境，让人才把注意力放在工作上。
（2）没有事实根据，不乱猜疑。疑人盗斧的寓言故事是家喻户晓的：斧子不见了，就无根无据地怀疑邻人偷去了，并且看人家的说话、行动都像是偷斧子的。当斧子找到后，则看邻人的言行皆不像偷斧子的。
这个故事听起来荒唐可笑，实则现实中疑人盗斧的领导者不乏其人。有的领导者，每当出现了问题，就在头脑里对本单位员工一个一个过筛子，然后就开始敲山震虎。这样一来，真正的当事人觉得，反正领导怀疑我，索性一不做二不休干到底吧。受委屈的人则心里有意见，满腔怒气，一触即发。这样，集体内部轻则每个人心里憋着一股气，你提防着我，我警惕着你；重则内耗丛生，“战火”四起。
对人才要信任，要放手让人才独立自主地行使职权。人才只有有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能。只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。
七、丙吉问喘与子贱放权
汉代有一位叫丙吉的宰相，在外出巡视的路上遇到杀人案件不予理睬，后来看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即停下来仔细调查。
随从很奇怪，问：“为什么人命关天的大事你不理会，却关心牛的性命？”
丙吉说：“路遇杀人，自有地方官吏去管，而牛异常喘气，就可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。”
这则“丙吉问喘”的故事告诉我们，如果我们把“杀人事件”看成例行事项，把“牛喘”看作例外事项，那么就有一个例外管理原则在里头，即高层管理者应将例行事项授权给下属去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。如果不管是例行事项还是例外事项都要事必躬亲，再有能耐的管理者也不会成功。
孔子有一个学生叫子贱，一次他奉命担任某地方的官吏。
到任以后，他并不是忙于政务，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
这使那位卸任官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来治理。”
如果一个管理者把大多数时间和精力都用于从事具体的事务，或者把所有权力都集中到自己手上，那他就不是一个称职的管理者。如果每一事项都事必躬亲，再有能耐的管理者也不会成功。
现实中存在这样两种管理者：一种是事必躬亲，大事小事都要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，辛辛苦苦，无所作为。
一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因而工作有条不紊，成效显著。
对以上两种人，下属更喜欢哪一种？
当然绝大多数人喜欢后一种。因为没有一个下属不把上级交给任务当成是对自己的一种信任。
而对管理者来说，不善于运用委托艺术，就只能陷入事务之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢委托，实际上是对下属的不信任。
事必躬亲是不可取的。侵夺下属工作的权利，就是侵夺他们的成长权；而缺乏对下属的信任，失去对下属的信任感，要想成就大事是很困难的。
事必躬亲是不可取的。侵夺下属工作的权利，就是侵夺他们的成长权、成就权；而缺乏对下属的信任，失去对下属的信任感，要想成就大事是很困难的。
八、他不在时，一切都顺利
约翰在公司仅仅做了两年首席执行官，便打算离开公司。
虽然公司仍在成长，但大部分的时间他感到疲劳及气馁。
约翰觉得总是无法完成对客户的承诺，而对无法完成计划的借口是太忙碌。
总是随时面对最大的压力，总被紧急事件追着跑，而这种情况发生的频率越来越高。
因为工作如此繁重，所以无法和同事进行简短的沟通，如有沟通也都是些毫无实质可言的谈话。
对约翰而言，所有与管理有关的意见都不切合实际。因为担心许多事务，所以和同事们进行会谈时，根本无法专心。正因为如此，他们也无法及时完成任务。
于是，约翰开始抱怨，并且无法了解为什么他们没有和自己一样的兴趣或动力。约翰更加忙碌，且工作时间比其他人更长。
事实上是因为约翰承担了太多的责任，而且必须让事情赶上进度，所以强迫整个公司在不切合实际的期限内完成工作。
他并未将工作授权给其他人员，反过来还要求他们做一些事，而妨碍他们手边正在进行的工作。
这让许多人不时进出办公室向约翰询问并确认他们要处理的工作，这也意味着约翰自己的时间更少了。
公司的流动率高，但是士气却很低落，特别是那些他认为是好下属的人。
目标过高也让约翰的人生付出了代价。
他的情绪忽高忽低，一片混乱。每次当约翰错过与家人共享晚餐的时间时，心中便觉得有罪恶感。
他的孩子越长越大，而他似乎越来越无法为他们投入足够的时间和他们一起成长。
在经过两年身心俱疲的辛勤工作后，约翰毅然决定和家人一起到西部度一个月的假。
当时约翰认为休假后回到公司所面对的将是一团混乱，但是他坚信他能挽救那种局面。
令约翰惊愕的是，当他休完假回公司时，公司运转得相当顺利。此时约翰才发现，他不在公司时事情都能顺利进行。
约翰的经历并非独一无二。
太多的管理者将时间和金钱浪费在下属能轻易完成的任务上，以致自己缺乏行事效率，同时无法适时激发下属的潜能。
约翰投入大量的时间去工作，而为他服务的下属并没有工作的动力，未担负任何责任，也未发挥任何潜能。
公司为这种没有效率的管理方式付出了很大的代价。
身为管理者的你必须在有限时间内担负更多的责任。
你无法独立计划并实际为每个任务负责。
你必须避免将时间浪费在任何与管理无关的事务上。
你的效率就是靠其他人帮你完成任务而得到，特别是当你缺席时。
授权是分配并协调许多人在一起工作的最有效的方法。
授权可以让你以更少的心力完成更多的事情。
授权可提高成本效率，丰富工作内容，提升士气，降低流动率，激发下属的自觉性。
做到有效授权，你便能专心从事只有你才能确实执行的事务管理。
在管理中始终存在着集权和分权的矛盾。所谓集权，就是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；所谓分权，就是决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
分权可以通过两个途径来实现：制度分权与授权。
制度分权是在组织设计中将权力分配给各个部门或低层管理者。
授权则是管理者将部分权力交给某个部门或下属去行使。
制度分权和授权是有区别的：第一，制度分权取决于组织结构的要求，而授权取决于下属的工作能力；第二，制度分权是一条组织工作原则，而授权则属于领导艺术；第三，制度分权具有稳定性，而授权则具有随机性。
授权可提高成本效率，丰富工作内容，提升士气，降低流动率，激发下属的自觉性。通过有效授权，可以使管理者专心从事于经营管理。
九、尽心尽责的猴子
有一个老国王呆在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子给自己做伴。
猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。
这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。
国王对这只猴子更是十分信任和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
在王宫的附近，有一片供人游乐的树林。
当春天来临的时候，这片树林简直美极了，成群结队的蜜蜂“嗡嗡”地咏叹着，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。
国王被那里的美景所吸引，带着王后到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。
国王在树林里高兴地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”
说完这几句话，国王就睡着了。
一只蜜蜂闻到花香飞了过来，落在国王头上。
猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”
于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
同国王睡在一起的王后吓了一跳，爬起来惊呼：“哎呀！你这死猴子，你究竟干了什么事儿呀！”
已被吓呆的猴子把事情的经过战战兢兢地说了一遍，聚集在那里的侍卫们一阵乱棒把它给打死了。
国王将保护自己的权力授给了无法承担保护责任的“猴子”，且在对“猴子”授权后没有进行有效的监督与约束，不仅将宝剑交给了“猴子”，还把一直尽职尽责保护自己的随从支开。
正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧发生——国王的脑袋被猴子砍了下来。
管理者不可能事必躬亲，对下属进行授权是必要的。但是，怎样授权才是科学有效的呢？
首要的一条就是将权力授给能够胜任该工作的人。
你要对下属进行完整的评价，如果发现有的员工对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。
如果你对下属的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。
但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。
其次是对接受授权的员工进行监督和控制。
没有制约的权力是不可想象的。
仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。
因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况与下属达成一致，而后确定进度日期。在这些时间里，下属要汇报工作的进展和遇到的困难。
控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励作用就会丧失。
管理者若没有充分地授权，便无法于一定时限内完成工作。如果管理者授权不当，便会发现下属所完成的工作都达不到标准。
十、“我只需要听你的汇报”
第二次世界大战结束后不久，艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位，每位谈半个小时。
在听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。
艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的，我大部分不懂得，又不能细心地听他们说下去，这是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你定的那张日程表，可以取消了。”
副校长问：“那由谁来听他们的汇报呢？”
艾森豪威尔说：“完全由你代老了！我只需要听你的汇报就可以了。”
管理者要掌握合理授权的基本原则，鼓励员工参与管理，尽量避免授权带来的消极问题，实现最大化的激励。
每个人都有较强的权力欲，每个人都渴望拥有一定的权力。现在企业人力资源管理越来越重视与员工分享权力，满足员工的权力占有欲望，激发企业员工的主人翁意识和对企业的认同感与归属感。
如果员工有能力去执行任务，管理者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，管理者才可以充分调动员工的积极性、发挥员工的才能，才有利于工作目标的完成。
管理者交给员工任务，同时也应相应地授予员工一定的权力，做到明责授权、事权分清，而且这也决定了必须建立合理的层次系列，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则便会出现遇到矛盾绕着走，相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。
如果管理者有很多下属员工，并且这些员工之间存在着隶属关系，那么管理者在授权时，应该只对自己直接管理的员工进行授权，让这些员工再对他们管理的员工进行第二次授权。如果管理者直接对所有的员工授权，势必侵犯了自己的直接下属对其下属员工的管理权力，这样只会为直接员工增加麻烦，降低工作效率。
授权并不只是去告诉员工应该去做某某事情。任务、权力和责任应该有很明确的划分和描述。为了做到授权完整，管理者在授权前，应该对这些问题进行认真考虑，在授权时尽量采用书面的方式，以防止沟通出现误差。另外，授权的过程也应该是管理者和员工讨论的过程，只有这样，才能真正让员工明白自己的任务、责任和权力。
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。对能力较强的员工的控制可以少一些，对能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制。为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
管理者向员工授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的员工而定。
十一、“我会小心监视”
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，暗中欺君而谋私利。”
这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。重臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”
赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”
赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称雄于诸侯。
从这个故事中可以看出，管理者在授权的同时，必须进行有效控制。
在进行任务分派时就应当明确监控机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度，在这些时间里员工要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保员工没有滥用权力。
管理者在运用这一谋略时，进行适当的引导是必不可少的。
由于没有人能百分之百地按照管理者的意图来完成工作，因此员工在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到员工会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。
一旦对员工进行了授权，管理者对员工的行动计划就不要再横加干涉。这时候，管理者惟一需要做的，就是对员工实行适时的引导，并对员工完成任务的情况进行最后核查。
为什么有的管理者在授权之后，能对员工实行有效的遥控，而有的管理者，在授权之后，却失去了对员工的控制呢？其中一个主要原因，就在于是否建立健全了畅通无阻的信息传递渠道，能否对员工及时进行必要的引导和核查，核查之后，是否给予员工适当的奖惩。
所谓引导，应该是一种充满民主气氛的协商，而不是居高临下的命令。既然管理者为员工划定了用权范围，那么，在这一划定的用权范围内，员工就可以完全根据自己的判断，来作出相应的管理决策。
为此，管理者必须记住这一点：除非遇到员工明显脱离正常轨道的特殊情况，作为上级领导，一般不宜再向员工下达强制性的命令。在核查情况时，有的管理者只对结果感兴趣，有的管理者只对过程感兴趣，还有的管理者对过程和结果都感兴趣。这些，都不甚重要。需要提醒的是：作为上级领导，你为什么不对员工的用权方式感兴趣呢？要知道，惟有抓住这个环节，你才能正确确定在采取下一步行动计划时，究竟应给予员工多大的权力。
应该准确划定员工的权力范围，并以自己的表率行为，教给员工用权的科学方法，教育员工以权谋公，不得以权谋私。这些都属于广义的授权范畴，也是每个管理者应尽的职责。核查时，则应该相应检查员工是否存有越权现象，用权方法是否科学，用权方向是否正确，这同样是每个管理者应该认真完成的职责。
管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准制定出来并公之于众，这有利于协助员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。