(6)如果遇到不明白的情况时，立即发问，绝不等待或保留。
(6)确保沟通言辞或书面资料清晰明了，此点列为最重要的沟通方式。
2含蓄温和的东方沟通方式
(1)若有不同意见，试图不要当众反对，以免对方失面子，下不了台。
(2)不会对主管提出困难的问题，以免难堪，可能会遭记恨。
（3）不会公开询问自己不明白之处，以免被耻笑，连这么简单的都不懂。
（4）以间接、温和的方式表达负面的意见，使会议或交谈顺畅。
（5）不使用强烈的话或态度，也不使别人当众难堪。
（6）当你所提出的事、说的话会造成“问题”时，算了！不说也罢！多一事不如少一事。
(7）“有礼貌”最为重要，别影响到和谐气氛。
了解了以上的差异，东西方人士，在不同文化背景中的沟通中无论私人交往或企业管理，在进入新的文化体系环境时会有所帮助。
明白了东西方文化的这些差异，才能清楚对方的意图，进而有效地沟通。
清除地域对沟通的障碍
下面是几个跨文化沟通的情景：
情景一：怀特是美国驻墨西哥的销售代表。他与别人约定见面时间后，总会准时赴约，但他拜访的人却经常迟到。为了节省时间，怀特想直接谈生意，但客户却想聊聊怀特的观光情况和他的家庭状况。更糟糕的是，他们的会面常常受到打扰，客户不但接听商务电话，而且还会和其他人谈很长时间，有时甚至会和客户的孩子交谈。怀特的第一份进展报告非常悲观，他还没有任何销售业绩，也许墨西哥不是销售公司产品的好地方。
情景二：格林先生想要和一家中国公司商谈建立合资企业的事情。他询问中方代表，中国人的可支配收入是否足够高，能否买得起他的产品。中方代表沉默了一会儿，然后说：“你的产品很好，西方人一定喜欢。”格林笑了，他很高兴中方代表认同他的产品质量，并给了中方代表一份合同让他签字。过了几个星期，格林先生还没有得到任何答复。他就想，如果中国人的效率这么低，自己是不是还要在这里做生意。
其实，以上的场景显示了一个信息：文化常常具有很强的地域性。在与不同文化背景的人沟通时必须予以注意，消除地域差别对沟通的不良影响。
如果一个企业的人员分散在不同的地区，而且常常是不同的时区，那么他们的工作时间就会迥然不同。在这种情况下，应该如何保证企业内部的沟通与联系呢？这一问题可以通过许多高科技手段得到解决。但是，麦克尼利斯集团行政总裁麦克尼利斯却采用了一种貌似平凡的方法，他用这种方法卓有成效地管理着分散在世界各地的11个分部。你不妨参考一下他的做法。
20世纪90年代，麦克尼利斯采用了一种叫做“5-15报告”的工作程序。此方法是由巴塔哥尼亚公司总经理施维纳首创的。其方法是：每位员工每周必须提交一份报告，报告必须能在15分钟内写完，能够在5分钟内读完。报告共分三个部分：
1简要叙述本人一周以来的工作情况。
2坦率地叙述本人的精神面貌及周围同仁的士气。
3一条针对本人工作、本部门或公司的改进建议。
使用这种工作程序一段时间之后，麦克尼利斯发现报告的第三部分中很少出现有益的建议，而往往充斥空洞无物的官样文章。因此，他删掉了这一部分，但却保留了这一基本程序作为企业内部沟通的主要手段。
“5-15报告”中主要汇报客户中出现的情况、正在起草中的提案、值得一提的会议、出现的问题和新的计划等。这种工作程序为员工提供了一个论坛，人们可以在这里分享成功经验，对同事表示慰问，寻求帮助，提出建议，发泄愤怒或传递一些大家感兴趣的信息。
这种报告体系是维系员工之间私人关系的一个重要渠道。在正常情况下，员工们总会在咖啡厅或饮水器前进行一些信息交流。然而，当同事之间不能经常见面，这种交流机会也就荡然无存。在人员分散的企业里，失去这种交流机会将导致员工丧失集体归属感。
麦克尼利斯集团的内部报告中还有一个非常重要的内容，就是员工的个人生活，诸如孩子出生、亲属去世、同仁结婚，等等。由于这种内容每周都有，而且人人均可读到，因此这种方法有效地加强了企业内部员工间的联系。
设计这种报告体系是用来通报大家共同感兴趣的情况的，但麦克尼利斯却注意到：这种报告常常能够促使员工进行深层次的个人交流。他补充道：“我非常仔细地阅读这些报告，尤其是有关精神面貌的部分。我经常会对报告中的某些内容做出批示，然后发还给报告提交人，这样就形成了一个快速高效的反馈循环。”
坚持使用这种报告的成效之一便是信息共享。企业里的每一名成员都能得到全部报告，因此人人都可以平等地获得信息，企业成员信息共享，而这些信息对不计其数的决策和工作都会产生影响。在这种信息的流动中，没有人会觉得自己被排除在社会和企业之外。人人都有机会谈论自己手头的工作，无论他们是在接待一个大客户，还是在研制一种新型文档系统，每个人的价值都会由此获得认可。
也许大型企业无法做到人手一套报告复印件。但毫无疑问，这个方法确保了员工间密切的联系。而且，任何难以召集全体人员到场的企业，都可以采纳此种方法，以保证有关企业和员工信息的沟通畅通无阻。
信仰和行为习惯影响沟通
跨文化沟通中的信仰与行为习惯的差异，必然使双方对同一事件产生不同的理解。由于信仰与行为的不同而产生的沟通障碍。
日本思想家池田大作曾说：“世界分裂并相互对立的原因之一，就在于虽为同一地球的各个民族，但相互之间极其缺乏了解。”
不同文化背景的人群在信仰与行为方面有差异，这是无法回避的客观现实，沟通时产生障碍也就成为必然。这种障碍甚至冲突大到什么程度，则取决于沟通双方对另一方信仰与行为的了解与接受程度。
一次，一家中国出口商向日本出口泥鳅，但发现冷库中只有黄鳝，此时发货期又近在眼前，再采办泥鳅时间不允许。考虑到与日本进口商是老关系，中国出口商遂将黄鳝装运出口。货到日本，日商大吃一惊，并立即要求退货，同时提出索赔要求。我出口商解释说，鉴于贵方是老主顾，这才将我们心目中营养价值更高、价格更贵的黄鳝当做泥鳅卖给你方，何故如此呢？日方回答说，黄鳝像蛇，很可怕，我们日本人是从来不吃的，泥鳅倒是吃了一百多年了。
所以黄鳝虽好，在日本却是废物一堆。结果我出口商只能接受退货并赔偿。
以上难题源于我方对日本饮食习俗缺乏了解，属于好心办坏事。涉及宗教问题就可能变得很严重。
有这样一个例子，有一日商在斋月期间来到中东同阿拉伯人做生意，谈判顺利结束，为了放松一下，日商坐进自己车里抽起香烟来。不料，震时间车窗外便聚起很多阿拉伯人，他们对着日本人指指点点。日商不知何故，为了表示友好，便不时朝窗外笑笑，谁知窗外的人群愤怒了，最后警察来了才算了事。
这个案例中日商是出于对伊斯兰教开斋节的无知，而车窗外阿拉伯人对日商的无知则几乎到了不能容忍的程度。全球范围内不同文化背景的人们，只有通过对其他文化的理解与尊重，才能有效地进行沟通，现实生活中，每个地区和城市，都有自己独特的文化底蕴。譬如，在中国这一概念下，北京、上海、广州、武汉……这些大城市的文化都有自己的特点。所以同为中国人，北京人同伦敦人、大阪人、法兰克福人、赫尔辛基人……之间交往就不同于上海人同这些人的交往，这种沟通，同为跨文化沟通，似行为人之间交往的模式、遇到的障碍，可能很不相同，因而在沟通中要注意的问题也会很不相同。因此，我们讨论跨文化沟通时，不能笼统地说是中外之间的沟通，而一定要细分。这种细分，正是体现了跨文化交流中的特殊性问题。越能细分，沟通遇到的麻烦也就越少，沟通也就越有效。具体沟通对象具体分析，这是跨文化沟通的精义所在。对于多数尚无丰富经验的人来说，就首先有必要学习、研究合作伙伴的文化——不打无准备之战，进而在交往实践中进一步完成。
时间观念很重要
处于不同文化背景中的人对待时间的态度差别很大。在跨文化沟通中，这点也要引起人们的重视。时间对于发达国家的人们来说，极其重要，几乎什么活动都以时间为中心。譬如人们常说“节约时间”、“花钱买时间”、“浪费时间”，甚至说“投入时间”。人们如此看重时间，以至于如果他人不遵守时间，他们就觉得十分恼怒。
而在有些国家和地区，人们对待时间就比较随便，因为这“只是时间”问题。例如在巴西，你的合作伙伴可能让你等上1～2小时，他们赴约迟到是常有的事。整个拉美地区，只有圣保罗的商人最守时。有些文化则认为守时是头脑僵化的表现，如墨西哥人和希腊人，他们的时间观念不强。
一般来说，在工业化、现代化的时程中，人们会逐渐改变对时间的看法——会变得越来越守时。准时赴约是一回事，如何花时间谈正事又是一回事。例如有些国家的商人喜欢单刀直入，见面之后很快进入正题，而有些国家的商人通常先天南地北地扯一番，如在土耳其，商人在会见时必定会奉上一杯苦不堪言的土耳其茶，再聊上好长时间别的事才谈正事；在中东，阿拉伯商人喜欢跟你喝上2～3小时的咖啡，眼看天色已晚，临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易，必先交友”。
对别人进行演讲，与别人进行谈判，还必须尽可能了解有关别人的情况，包括文化背景、生活习惯、历史传统、性格秉性、爱恶嗜好等，切不可莽撞死板，让别人觉得不通情达理。
针对各国的不同情况，应当采取不同的演讲方式和演讲内容，因为不同的国家具有不同的文化背景和历史渊源，由此也影响到各国会有不同的演讲方式、谈判方式及表达特点。
谈判桌上所表现出来的就是不同的文化景观和行为方式以及各式各样的观念特征。
与不同国家的人沟通的要诀
美国人史密斯的公司和一家日本公司合并后，打算建立一个分公司。史密斯和他的日本同事相处得很好。经过几周的商谈，他们制定出总体规划和发展策略。几天之后，恰巧这位日本同事的祖父来访。在谈话中，老人滔滔不绝地谈起原日方公司的创立、发展、传统的管理方式，而这些传统的条条框框恰恰已被史密斯和日本同事所放弃。史密斯希望日本同事向其祖父谈谈他们的新制定的富有创造精神的规划和策略。然而，日本同事一言不发，只对其祖父的话不断地点头称是。对他人的话点头称是，在日本文化里有多种含义，多是出于礼貌。这位日本同事对祖父点头称是，仅仅是为了顾及老人家的面子，并不等于否定他和史密斯达成的共识。而史密斯对日本同事的行为做出了错误的归因：他同意了其祖父的观点，放弃了以前的共识。史密斯感到迷惑，继而失望，他提出了异议，谈话的气氛顿时紧张起来。一个星期后，日本公司从谈判中撤了出来。因为日本同事对史密斯的行为了做了错误的归因：对自己祖父的意见当面反驳，不留面子，是对他本人的不尊重。而史密斯当面直言，在美国文化里，并不包含对对方的不尊重。