做“雄鹰”还是“鸵鸟”
面对危机时，是做“雄鹰”呢？还是做“鸵鸟”？这要求你必须做出选择：你是想积极处理问题呢？还是想消极回避问题？
直面危机的“雄鹰”
当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失，即采取“雄鹰”法则。这时，坦诚的沟通是极为重要的。然而，随危机种类的不同，企业危机沟通的方式也需有所不同。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动，果断承担责任的“雄鹰”式的企业总是能够得到公众的谅解，化干戈为玉帛；而一遇到危机就辩解说“这不是我们的责任”、试图做把头埋在沙子里的“鸵鸟”式的企业，最终会发现其信誉已造成了无法挽回的损失。
美国约翰逊联营公司由于在“泰诺”中毒事件中采用了“雄鹰”政策，成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，获得美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达45亿美元，占约翰逊公司总利润的15％。
“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2 000人(实际死亡人数为7人)。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒胶囊受氰化物的污染(事后查明是人为破坏)。
面对这一严峻局势，约翰逊公司采取了以下决策：
1成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，委员会中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论、决策。
2经过调查，虽然只有极少量药物(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在五天内完成)，价值近亿美元。同时，还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明约翰逊公司坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可承担巨大的损失。”
3与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速传播各种消息，无论是好消息，还是坏消息。
4敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，公司为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行一场通过卫星转播的大规模记者招待会，会议由公司董事长伯克亲自主持。他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
逃避危机的“鸵鸟”
1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受到巨大破坏。
事故发生后，埃克森公司无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1 000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。在此情况下，惊动了布什总统，布什于3月28日派出运输部长、环保局局长等高级官员组织特别工作组，前往阿拉斯加调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。
消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了“破坏环境、傲慢无礼”的公司。
这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”原油泄漏事件失败的原因，一面提醒企业经理们要从中吸取教训。
英国公关协会会员，公关学者卢卡斯泽威斯基教授对这一公关危机进行了系统的分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
1反应迟钝；
2企图逃脱自己的责任；
3事先毫无准备，既无计划，也无行动；
4对地方当局傲慢无礼，特别是同加拿大官员发生冲突；
5自以为控制了事态发展；
6不接受任何解决危机的意见；
7存在侥幸心理；
8信息系统失控；
9忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；
10错误地估计了事故的规模；
11丝毫没有自责感。
总之，埃克森公司对这次危机事件的态度和处理之所以如此，根本原因是自以为是、傲慢无礼、不负责任。
在埃克森公司此次处理危机的过程中，错过了好几个重要的“机会之窗”，如果能抓住，情况不至于如此狼狈，成为过街老鼠：
1同新闻媒介的沟通。事件发生后的前两、三天，新闻媒介还不是那么敌对，只有少数记者到过现场，对此作了些一般性报道。但是后来埃克森公司对新闻界采取不理睬的态度，终于激怒了那些新闻界。他们从世界各地赶来，向埃克森公司发动攻击。
2同环保组织的沟通。开始时，环保组织是一般性地表示悲伤：如果埃克森公司及时与他们联系，说明事故原因，争取他们的理解和同情，共同寻求解决办法，完全可以避免环保组织后来大发雷霆，向埃克森公司发起攻击。
3同政府官员的沟通。事故后的前三周内，美、加当地政府官员只是敦促埃克森公司尽快采取有效措施，并未提出过分要求，也不想把同美国大公司的关系搞僵。但埃克森公司傲慢自负，对当地官员的要求置若罔闻，不理不睬，终于使他们也加入了批评和反对埃克森公司的行列。
4与公众沟通，特别是指与那些为埃克森公司清除油污的工人沟通。这些工人是在极艰苦的条件下作业，进展缓慢。埃克森应不惜代价鼓励更多的人来消除油污，这样会加快清除工作的进行，尽早结束这场悲剧。
“雄鹰”政策及其实施
危机发生后，主动迅速出击并且果断承担责任，这就是“雄鹰”政策。在实际工作中，“雄鹰”政策能让一个企业转危为安。
“雄鹰”的原则
危机沟通中“雄鹰”政策的主要特征是：主动迅速出击，果断承担责任。英国老资格公关学者布莱克教授提出，危机沟通须遵循以下原则：立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；尽最大可能安抚受害者和他们的家属。
英国危机公关专家里杰斯特对此提出了著名的三“T”原则：
1以我为主提供情况(Tell your own tale)；
2提供全部情况(Tell it all)；
3尽快提供情况(Tell it fast)。
加拿大DOW公司制定的危机沟通原则要点是：
1诚实第一，永远诚实；
2同情心，人道主义；
3公开化，坦率；
4日夜工作；
5有预见性，不被动应付。
根据上述论述，“雄鹰”政策应遵循以下主要原则：
1未雨绸缪的原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，未雨绸缪，事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是“雄鹰”政策的基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心、有计划地实施“雄鹰”政策，做好危机沟通工作。
2快速反应的原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。
3真诚、坦率的原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。
4人道主义的原则。危机在不少情况下会带来生命财产的损失。欧美舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则，在社会主义的中国尤应如此。我国政府在每次自然灾害中都是把抢救和安置灾民放在第一位，这就是人道主义原则的高度体现。
5维护信誉的原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上对企业信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行上述四项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围内收回该项药品，换得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
“雄鹰”计划
“雄鹰”计划的实施主要有以下6个步骤：
1．事前危机调查和危机预测
(1)危机调查要回答下面两个问题：首先要弄清楚组织的类别和特征，是繁华市中心的大型商场，还是铁道运输组织，或是化学危险品生产企业，等等；其二，要列出组织可能发生的各种危机事故。