应该说，和路雪强化直销，逐渐弱化经销商是一种趋势，但和路雪显然有些心急和过分自信。从现实情况看，目前市场上70%的冷冻饮品都是经过不辞辛劳的经销商送到零售终端的，比起厂家，他们多年积累的分销渠道以及人脉关系令他们具有较强的渗透力，经销商在商品流通环节中占有重要的作用，盲目撇开经销商的举动一则会伤害经销商的感情，影响后期的合作，二则会增加厂家的监管成本，而最好的局面是双方能够互相扶持，互存共赢。
和路雪削减经销商的本意是加强对终端的控制，却忽略了由此产生的其他费用的支出以及竞争对手的迅猛攻击。直销并没有给和路雪带来新的希望，却仿佛是动了一次不太成功的手术，病痛没有减轻，反倒留下了一道长长的伤口，时而隐隐作痛。
价格战的“始作俑者”
如果对近几年中国市场进行一段简要的总结，“价格战”必是其中一个不可缺少的关键词。
先是白色家电行业掀起一轮又一轮的价格轰炸，“出血价”、“跳楼价”层出不穷，之后这股降价风刮到了电子行业、汽车行业、日用消费品行业，且愈刮愈烈。冰淇淋行业也紧随其后，在不断开发新品的同时竞相以低价吸引消费者，率先祭起降价大旗的正是和路雪。
和路雪以联合利华雄厚的资本作支撑，公开声称“不怕打价格战”。早在1998年，为了扩大市场占有率，和路雪调整了营销策略，有4～5个品种分别降价，降幅为17%～38%。但和路雪并不愿放弃自己的“贵族”形象，于是，和路雪重组了价格系列，将多个档次产品纳入麾下，从05元一支的“小牛奶”到125元一盒的“千层雪”，全面覆盖高、中、低档产品。并且，和路雪逐渐加大了低端产品的开发比重，目前2元以下的产品已占到50%左右。2003年后，面对伊利和蒙牛猛烈的价格攻势，和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”再度跳水，由过去的7元和4元分别降至35元和25元，甚至出现了6支梦龙卖138元的现象。和路雪的平民化策略已走得非常彻底。
平民化策略带给和路雪的是销量的增加，自1999年收购日本冰淇淋企业蔓登琳之后，低端产品分量的加大，使和路雪的销售额在北京和上海市场上都获得了200%的增长。两年前，一款1元钱的“绿舌头”为其带来近2亿元的收入。然而，和路雪的成绩仍称不上理想，这几年和路雪的销售额一直停留在5～6亿元之间。这与后来者居上的伊利形成了巨大的反差，伊利的赢利在其销售额才6亿元时就已经达到了几千万元，之后销售额和利润不断增加。
即使在同等销售额的情况下，和路雪的赢利远不如伊利与蒙牛这些本土企业，问题的根源仍在“成本”上。
伊利和蒙牛占有天然的成本优势，其背后所依托的奶、糖产业和低廉的人力资本构成了强劲的竞争力。虽然和路雪也采取了诸多措施进行成本控制，如换掉外籍管理人员，不再进口昂贵的冰柜等，但作为一家单纯的冰淇淋企业，其成本仍然偏高，在中低档市场仍不具备竞争优势。
和路雪（中国）有限公司总经理孔澎韬后来检讨说：“价格战把冰淇淋行业变成了一个很糟糕的行业，把品牌市场变成了商品市场，赚不到钱。当然，这样的结果是我们造成的！”经过几年激烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润已经薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价的“硬碰硬”的价格战中，和路雪勉强活了下来，却已元气大伤。
和路雪败局反思
和路雪“冰柜战略”的成功是建立在高成本之上的。据统计，和路雪平均每年要向市场投放6000台左右的冰柜才能实现终端垄断。和路雪拒绝从国内采购冰柜，坚持从欧洲进口，每台的单价在6000元人民币左右，是国内同类产品价格的3倍以上。到2002年，和路雪公司在中国市场上投放的冰柜已达60000台，只这一项，和路雪已经投入了36亿元人民币。这一项支出大大增加了和路雪的成本压力，使得和路雪在占有较大市场占有率的情况下仍难以获得利润回报，长期处于入不敷出的阶段。
和路雪“冰柜战略”的实施并非不理智之举，和路雪进入中国市场时就已经做好了亏损5年的准备，它依托联合利华这棵大树的雄厚资本，为自己打造了具有一流竞争力的渠道。2000年，和路雪品牌在北京、广州、上海、武汉、深圳等地的知名度超过90%。2002年，在经过9年的中国市场征战之后，和路雪的状况是：1993年底成立时注册资本是18亿美元，2002年和路雪向中国工商银行申请贷款时，提交银行的报表显示，账面上的净资产只剩下了3000万美元，也就是说，和路雪9年来已经亏损了15亿美元，折合人民币12亿元左右。同时2002年和路雪的市场占有率是28%，居全国第一，并首次实现在华赢利。如果市场份额全国第一的地位和赢利的趋势能从此保存下去，那么以前的牺牲都还是值得的。但是和路雪接下来仍是只有渠道优势，其他方面（如新品开发）没有快速跟进，辛辛苦苦赚到手的市场份额只能拱手让给竞争者。
对于冰淇淋行业来说，新产品开发占据成功因素的30%～40%。冰淇淋快速消费品的属性，决定了消费者对其喜新厌旧的习性不会改变，也决定了只有通过不断开发适合消费者生活和心理需求的新产品才能使品牌更加具有竞争优势。在营销学的4P理论中，产品是排第一的，和路雪2003年在新品开发上的失误给了本土品牌难得的成长机会。从2003年开始，伊利在中国冰淇淋市场的占有率就一直是第一。随着后来和路雪在自身优势领域——渠道布局上的失误，市场形势越发不利，蒙牛和雀巢的市场份额也超过了和路雪。
市场份额下降，和路雪又主动打价格战，成本还比竞争对手高，导致利润十分微薄，不知前8年的12亿元亏损何时才能补上。
企业共同课题：全面提升竞争力
企业的竞争力体现在方方面面，有管理竞争力、营销竞争力、人才竞争力、技术竞争力……一个能持续地、全面地提升自身竞争力的企业，终将获得巨大的竞争优势。
海尔集团对自身竞争力的提升从未停止过。在绝大部分家电企业大打价格战的时候，海尔大力推行服务理念：“只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离。”海尔的优质服务确实大大提升了竞争力。当大多数中国家电企业以OEM形式出口时，海尔却提出“先难后易”的国际化发展策略，先到发达国家设厂，聘请外国人来打理海尔美国工厂，在最激烈的市场竞争环境中提升自己。经过多年苦心经营，2008年，海尔冰箱、洗衣机的销售形势良好，品牌地位得以巩固。
在提升产品竞争力方面，海尔更是不遗余力。20世纪80年代，在很多家电企业还不重视质量的时候，张瑞敏却毅然砸掉劣质冰箱，在全厂树立了质量意识。海尔还特别重视产品研发，以巩固市场地位。最近的例子是，2008年1月，在“2007年度中国家电十大创新产品评选活动”中，海尔的新产品“净界”洗衣机一举摘得“2007年度中国家电十大创新产品”和“网友最喜爱创新产品”、“卖场最速销创新产品”共计三项大奖，成为最大的赢家。
“净界”最大的特点是采用了海尔首创的“洗净即停”技术：“净界”在洗涤过程中能时刻感知桶内水的浑浊度变化，无论洗涤衣物有多少，衣物有多厚重，都能自动判断洗净效果，确定洗涤时间和漂洗次数，衣服洗净后它就会自动停止，人们从此不用自己凭感觉确定洗涤时间。同时，“净界”洗衣机还具备不用洗衣粉、SPA烘干、双动力等七大世界领先技术，它因此被业内人士称为全球首台“七星级”洗衣机。
……
正是靠产品、服务、国际竞争等方面无数的自我提升策略，海尔集团从一个濒临破产的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商。
全面提升竞争力是所有企业都要认真对待的问题。和路雪与海尔相比，明显缺乏全面提升自身竞争力的意识。它在获得渠道竞争优势之后，没有在关键的新品开发上全力以赴，给竞争对手获得了通过新品夺取市场份额的机会。在成本方面，本土企业也更有优势。不完全的竞争优势不能保证已有的市场地位，这是和路雪之败留给我们的重要启示。
【和路雪大事记】
1993年，英荷联合利华集团在中国创办独资企业和路雪（中国）有限公司，注册资本18亿美元，总部与第一家工厂设在北京。
1994年初夏，和路雪在上海实施“冰柜战略”，并逐渐将此模式遍布全国。
1996年，联合利华集团在江苏太仓成立了第二家和路雪工厂。而后，联合利华集团在广州建成一个大型冷藏库，完成了对中国富裕地区的市场架构。
1998年，和路雪掀起冰淇淋价格大战。
1999年初，公司收购了华东和华南市场的日本知名品牌蔓登琳冰淇淋。
2001年3月，和路雪的第一家冰吧在北京王府井的东方广场开业，此后又有4家冰吧在上海开张。
2002年，和路雪向银行提交的报表显示，和路雪公司经营9年来，已经亏损15亿美元，折合人民币12亿元左右。
2002年，和路雪公司在中国的销售额超过10亿元，市场占有率达到了10%，并首次实现在华赢利。
2003年3月，和路雪将品牌标识（Logo）改为红色主调。
2003年，在“非典”的冲击下，和路雪再次陷入亏损的泥潭。
【后续观察】冰淇淋“越来越残酷”
据统计，世界第一大冰淇淋消费国美国年人均消费冰淇淋23公斤、澳大利亚为17公斤、瑞典为16公斤、日本为11公斤，而中国年人均消费量仅为17公斤（2007年），尽管中国冰淇淋市场从20世纪90年代以来以每年约10％的速度在递增，但市场潜力依然巨大。中国冰淇淋市场对许多国际品牌产生了极大的吸引力。再加上2007、2008年中国乳业原材料成本上涨，国内乳制品企业也加大了在冰淇淋市场的进军力度。拥有中国名牌产品、中国驰名商标、全国免检产品三块国字号金牌，2008年又成为中国国家游泳队战略合作伙伴的祐康冰淇淋宣称今年要“冲击全国前三甲”。
和路雪2008年要面对的是一个更加残酷的冰淇淋市场。
2008年，伊利以巧乐滋臻品系列作为主打，举办了“伊利冰淇淋战略发布会”，并将产品价格提升，目标直指中高端市场。蒙牛也高调举办冰淇淋新品发布会，力推“随便”系列产品。伊利、蒙牛高调推广各自的冰淇淋新品，布局冰淇淋中高端市场的态势已经十分明显。对于伊利而言，布局冰淇淋市场将是其2008年整体战略的重要部分，而巧乐滋作为2007年颇受好评的产品被伊利赋予众望，伊利集团执行总裁张剑秋表示：“如果说2007年是巧乐滋的品牌腾飞年，那么2008年随着巧乐滋的战略升级，随着奥运会产品活动的推出，巧乐滋将成为‘中国制造’的代表品牌继续彰显中国冰品的强大市场影响力。”
由此可见，伊利希望由奥赞、推广奥运等活动带来正面的企业形象和“奥运品质”的核心定位在冰淇淋产品中能由“巧乐滋”这一品牌继承，由此达到企业品牌价值与产品品牌价值的统一和相互支持，随着企业品牌价值的提升，产品品牌的潜在价值也随之水涨船高。由此可见，伊利布局冰淇淋中高端市场不但是赢利的需要，也是企业发展、品牌价值提升的必然结果。相比之下，蒙牛冲击冰淇淋市场则更多的是改变自身赢利结构的考虑了。蒙牛公布的2007年全年业绩中，液体奶业务收入一枝独秀，占公司总收入的898%，由此可见蒙牛的200亿收入中，几乎近90%都是由液态奶业创造的。但受到原材料价格上涨的压力，蒙牛液体奶方面的赢利增长速度将明显放慢。因此，为了实现未来赢利的持续、稳定增长，蒙牛必须改变现有的赢利结构，冲击冰淇淋市场无疑是一举多得的明智选择。
面对伊利、蒙牛的来势汹汹，外资品牌雀巢积极作出反应。收购了美国第三大冰淇淋企业德雷尔，一举超越了联合利华晋升为全球最大的冰淇淋品牌的雀巢公司，2008年在广州建设了号称亚洲最大的冰淇淋工厂。由此可见，雀巢对中国的冰激凌市场充满信心。哈根达斯、美国DQ、意大利百吉乐、美国31、凯菲冰淇淋等国际冰淇淋连锁品牌积极进入中国市场。股神沃伦·巴菲特控股集团旗下的DQ冰淇淋连锁店大肆扩张，马不停蹄地在中国开出上百家门店。DQ全球首席执行官还宣布将加速扩张，争取未来几年以年增50家门店速度发展，期望到5年后，使中国成为“DQ”品牌最大的国际市场。