杨少锋认为，通过媒体重新对CDMA进行包装是最好的渠道。11月12日，就在福建省联通总经理最后同意杨少锋的策划方案的当晚7点，杨少锋向《海峡都市报》、《福州日报》和《福州晚报》发出了新闻通稿。11月13日，《海峡都市报》在头版用近半个版刊登了这条惊人的消息，引题为《福州联通突然停止CDMA所有促销方案，并撤回未售产品》，主题为《CDMA酝酿爆炸性举措》。由于《海峡都市报》在当地巨大的影响力，这条消息成为当地新闻焦点，联通的咨询服务热线电话量猛增。《福州晚报》和《福州日报》的编辑部也接到大量电话，咨询CDMA的有关事宜。
而发行量颇大、处于上升阶段的《东南快报》和另一家经济类报纸《福建经济快报》，杨少锋却有意不给新闻稿。这一决定的理由有三：第一，如果所有媒体都进行报道的话，虽然会在同一天的时间内造成轰动，但过后就会趋于平静，对新闻资源的利用未能达到最佳效果；第二，如果同一天发布，虽然一时阅读量可能很大，但许多读者是重复阅读，不利于最大限度的新闻覆盖；第三，媒体之间的竞争十分激烈，如果有几家媒体发布后，其他未发布这条消息的媒体必然在新闻竞争中处于被动，会千方百计地挖掘，找新角度报道，以期后发制人。由于报业之间的竞争，每家有影响力的报纸都不愿漏发重大新闻，否则媒体的公众形象将会受到损害。基于以上的分析，杨少锋认为，这样有选择地发布新闻，很有可能引发媒体之间关于CDMA的一场新闻大战，不管新闻大战中哪一方获胜，最大的受益者肯定是CDMA本身。
形势正如杨少锋预料的那样发展。主流媒体共发表了上百篇的报道，让CDMA赚足了眼球，此前联通花了千万元广告费未能说清说透的CDMA，杨少锋分文未花便使其认知度从此前的不足30％迅速上升到80％。之后，杨少锋又在最短的时间内，和联通一起迅速整合各种资源，建立了基本涵盖所有银行、证券公司的CDMA战略联盟体，迅速推出银行存款、信用卡担保、证券质押、集团担保等方式送手机。“免费”、“无本”、“两角收费”，如此具有诱惑力的字眼立刻吸引了各方面的众多关注。
仅这次新促销方案推行的第一天，就有800多台CDMA手机被送出，另有2000多人预约登记。短短的一个多月时间，从联通的一个战略合作伙伴手上出去的手机就达一万多部。这一万多部手机按当时的市值折算约5000万元，而且此批月消费平均达300元的用户成为中国联通真正的黄金用户，因为根据用户与联通签订的协议，这批用户两年内将给联通带来将近7000万元的话费收入。福州联通此前努力半年，五花八门的促销方案加上千万元的广告费用，也只不过放出万余号码。
后来全国范围内的联通公司纷纷采取优惠措施推广CDMA。更出乎联通和麦肯锡意料的是，重新回归低端定位的联通CDMA入网用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年6月10日，联通CDMA入网用户仅100万；同年8月，激增118万户；9月25日，飙升至300万户；10月15日，400万；年底，联通终于有惊无险地完成了CDMA网络700万用户的入网目标。
麦肯锡前董事潘望博曾说：“与跨国公司相比，中国企业更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。”我们可以变动几个句子中的词汇来总结上面这个故事：“与跨国公司麦肯锡相比，中国各地的联通分公司更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。”
麦肯锡为何屡战屡败
看了很多相似的麦肯锡解决方案后，著名文章《打败麦肯锡》说：“麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就是组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招”（麦肯锡的咨询顾问）经常挂在嘴边的是：“法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线、地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。
应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计两个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保控制。”他这样调侃套路化的麦肯锡：“由于我（指麦肯锡）的咨询案例是保密的，你（指客户）并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱。”从1996到2000年，174名麦肯锡大中华区员工共做了299个项目（不包括没有完全完成的项目）。这么少的人之所以能做完这么多的项目，其高效的秘诀正是套路化。
麦肯锡说，中国的企业一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学。它凭借“科学的威力”教训中国企业，使他们心服口服。但管理不仅是科学，还是艺术，它还需要一定的创造性，麦肯锡只是一味地拿适用于美国的管理模式到中国生搬硬套，所以导致了许多方案的彻底失败。实达高层管理人士就认为，麦肯锡的方案理论上可行，但执行起来则难以推动。对于中国企业来说，从人治到程序管理确实是个大方向，但在转变过程中，国际先进管理经验要与中国企业的实际相结合：一是国际管理规则，亦即通用的经验；二是中国特色；三是企业特点，三者必须兼顾，缺一不可。
但麦肯锡在中国的咨询顾问并不具备兼顾三者的创造性。麦肯锡在中国内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的MBA、技术专家，等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和聪明就行，他们要做的就是快速学会麦肯锡做企业方案的套路。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的MBA、一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。在北大、清华的校园招聘会上，那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的“专家”，给别人提供咨询的。
一个刚出校门的大学生几个月后就能成为某个行业的专家，给那些在该行业打拼了十几年、几十年的企业管理层做咨询？！实际上一个人进入一个新行业后三四年时间能成为该领域专家就近乎天才了。原实达总裁叶龙就评价说：“（麦肯锡咨询团队）中有些人对中国IT企业的具体运作缺乏深入了解，经验不够丰富。”国内某著名家电的高管曾说：“其实我们看到的麦肯锡派来的咨询顾问，可能到我们车间里连一个班组也管不下来。”经营战略对企业来说，具有全局性、深远性和导向性的特点，“一着不慎，满盘皆输”。让缺乏经验的人指导企业发展战略，让外行指导内行，这好比“盲人骑瞎马”，摔跟头是必然的。
在组织“扁平化”，管理“流程化”等方面，各企业还比较相似，很多都会朝那个方向走，麦肯锡咨询顾问的方案还不至于太离谱。但市场营销强调差异化，强调创新，强调因地制宜，经验不足的麦肯锡咨询顾问的意见就漏洞百出了。康佳经营农村市场、乐百氏不推出碳酸饮料、联通CDMA走高端路线，众多的失败足以证明这一点。
太和顾问公司总裁宋杨曾经是华信惠悦咨询公司的高级顾问，他以过来人的身份揭示了国际咨询公司的真面目：“虽然中国是一个快速发展和增长的市场，但对那些跨国的咨询公司而言，这里仍然是一个发展中的不成熟的市场。无论是国内某个行业的龙头老大，还是中国经济中举足轻重的‘中’字头的集团企业，外资顾问公司都不放在眼里。他们派出的永远是那些需要‘练手’的新人，没有任何企业经验的MBA毕业生或是本国的三流顾问。人手不够的时候甚至会派出会计，顶着国际著名顾问公司的招牌去做项目。”在国际咨询公司的圈子里，宋杨听到过这样一句话：“纽约混不下去了去香港混，香港混不下去了去上海混。”在国际咨询公司中，麦肯锡正是典型代表。厨师的水平决定饭菜是否可口，同样的，咨询师的水平决定案例的成败。麦肯锡屡战屡败，正是因为它不重视中国市场，用的都是些缺乏经验、不了解中国企业与市场的三流咨询师。
【麦肯锡大事记】
1993年，麦肯锡在上海设立分公司。
1994年，麦肯锡在北京设立分公司。
1996年，麦肯锡给上海轮胎做咨询，失败。
1997年，麦肯锡给王府井百货做咨询，失败。
1998年，麦肯锡给乐百氏做咨询，失败。
1998年，麦肯锡给实达电脑做咨询，失败。
1999年，麦肯锡给康佳集团做咨询，失败。
2001年，麦肯锡给联通公司做咨询，失败。
2001年，麦肯锡给光明牛奶做咨询，失败。
【四方声音】麦肯锡战略的本质：以运营效益代替战略
在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、赢利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业占据制高点，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。
“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。但令光明始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方的分公司竟然将过期牛奶回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三的位置。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛先后登陆中央电视台大做广告，向消费者推广“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特塑造成“中国奶都”，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，任由草原双雄超越于自己之前。
“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以使业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询，由于定位缺失，无法形成独特的运营模式以为顾客创造差异化价值，其效果也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代替战略的“战略咨询”，如若行业竞争贫乏，或者竞争对手离生产率边界还很远时，可以保证企业能更好地提供需求满足，更佳地创造顾客。一旦竞争兴起，特别是强势竞争者出现，则企业在打通内部阻力而改善运营之后，自然会增加外部出口的压力，结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势，甚至爆发危机。
事实上，麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色，只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别，错将其咨询当做了“战略”。
（节选自邓德隆、陈奇峰、火华强《论麦肯锡战略之误》，有改动）