菲亚特在国际上素有“家轿之王”的称号。1999年菲亚特与南京汽车集团合资，开始进军中国轿车市场。2002年初，南京菲亚特第一款新车派力奥在南京上市，上海通用的赛欧轿车当天就紧急降价阻击，这足以证明竞争对手对菲亚特的敬畏。2007年南京菲亚特的销量下滑达40％，已退出主流汽车企业的行列。丰田、通用、大众的营销手册，已经没有一个分析南京菲亚特了，它已经不足以成为一个令人肃然起敬的竞争对手。2007年12月底，菲亚特撤离合资公司。而在这几年间，与其同时起步的丰田、日产等企业，已经达到了年产销汽车20万辆的规模。
黄金搭档，和气生财
南京菲亚特汽车有限公司成立于1999年4月，是南京汽车集团有限公司与意大利菲亚特汽车股份公司共同组建的大型合资轿车企业，双方各持股50%。菲亚特汽车公司是世界十大汽车公司之一，1899年7月诞生于意大利都灵市，是世界上第一个生产微型车的汽车生产厂家。2000年，菲亚特集团营业额已逾570亿欧元，在全球64个国家拥有1063家公司、223万名员工，进入世界500强公司的前100名，实力非常雄厚。南京汽车集团有限公司是我国特大型汽车骨干生产企业，在与意大利菲亚特合资前，其主打产品一直是卡车。南京汽车集团有限公司的历史可追溯到1947年，1958年3月10日成功地制造出我国第一辆轻型载货汽车，国家命名为跃进牌汽车。早在1996年3月1日，菲亚特就与南汽投资37亿元人民币成立了南京依维柯汽车有限公司，生产轻型客车和轻型卡车，双方合作顺利，获利颇丰。随着中国经济的发展和中国市场的变化，南汽希望积极进军轿车领域，与“世界家轿之王”菲亚特汽车公司在轿车领域的合作就顺理成章地开始了。
南京菲亚特在创建之初曾有个著名的“黄金组合”：善于外交、精于财务计算的意大利驻华首席代表恰巴、长于大工厂生产组织的总经理茅晓鸣及善于策划并组织大型营销攻坚战的商务部景伯青。他们合力打造了南京菲亚特的黄金时代。
2007年，茅晓鸣在接受搜狐汽车采访时回忆说：“当时我们的结构是非常好的，我不想说我自己。比如当时在菲亚特营销部的管理结构中，我是坚持让景伯青唱主角的，因为营销的起步是了解认识客户，而这恰恰是本土化人才的优势。但本土化的汽车营销人才在当时尚缺乏对营销理念深度的运用技巧，而意大利人在营销理念上有百年的积累，所以我们让他们做TUTOR，相当于教练。这种组织也许有点怪，却是有效的。但是，掌权的本土化人才一定是好学的、主动吸收好东西的人，而TUTOR又一定是尊重他人、乐于助人的典范。”
而在产品领域，茅晓鸣让外方负责，他的理由是：“为什么产品一定要让他们（外方）来做？产品是他们的，他们对产品的认识比我们深，我们要完全消化没有几年是不行的，如果要在短期内做投放的话，必须要让外国人来做产品。他们知道一个产品怎么去控制，这样产品的投放才能最优化、最科学，保证质量，我们在这方面体现了组织和文化的包容性。”
在公司管理层中，中意双方的每个人都能够毫无保留地表达自己的观点，不必绕弯子。当他们出现分歧时，由总经理茅晓鸣来做决定。这个决定里面有支持老外的，也有支持景伯青等人的。一个小故事就可以体现出当时的经营特点。与南汽集团联姻进入中国市场后，菲亚特汽车迫切希望能够规范南京菲亚特的销售体系，并建立一批高标准的4S店。而南汽内部则有反对意见，因为当时西方已经在否定4S店。茅晓鸣当时的判断是：4S模式是西方走到现在才开始否定的，例如出现厂方太强势、经销商太弱势等问题，因此，西方考虑推翻4S店做大卖场。但当时4S在中国还从来没有出现过，而4S店对消费者来说，是最负责任的方式，能保证良好的服务和配件体系。所以，茅晓鸣支持意方的观点：必须用4S店。
习惯卡车销售模式的经销商在得知这个消息后也非常失望，他们不愿意在店面建设上投入大笔金钱。有经销商开始提出：“能不能在原有店面卖车，而在马路对面进行维修服务？”意大利人则坚持不降低标准，理由是：“今天有一家经销商说他能够把门面改变，明天就会有另一家经销商说卖车地点和服务地点可以相隔50米，而到最后一家经销商时，他们则会要求卖车和服务可以不在一个地方，纵容的结果将是永远实现不了最初的目标。”在外方人员的坚持下，南京菲亚特成为中国较早建立销售体系的小车厂商，在随后几年，其成熟的销售网络一直深受竞争对手的重视。
茅晓鸣、景伯青和恰巴都很重视品牌的建设，如茅晓鸣坚持认为“打造品牌是一个持续的投资过程”，且这个投资比厂房设备的投资更重要。2002年南京菲亚特做了许多漂亮的产品营销活动，有效地奠定了菲亚特在消费者心中的品牌基础。2002年3月22日那天，正式下线的派力奥轿车，为了体现不到长城非好汉的气魄，在意大利名曲的乐声中，排满了居庸关长城。与此同时，在中国多家电视台播出的舒马赫代言的派力奥广告，更使派力奥的名字几乎在一夜之间传遍大江南北。同年9月，南京菲亚特循着马可波罗的足迹来到杭州，全新的西耶那轿车从细雨霏霏的西湖岸边破浪而出……菲亚特的汽车一出世就在市场上博得了满堂彩，西耶那在杭州半个月就销售了1500台，且订单不断。2002年南京菲亚特在中国内地实现产销24万辆，销售收入23亿元。
集权单干的代价
中意双方如果这么一路走下去，本来可以走得更远。但遗憾的是，2002年11月，外界声望甚高的南京菲亚特合资公司总经理茅晓鸣因不被南京菲亚特当时的董事长、南汽集团负责人黄小平认可，以“健康问题”突然宣布辞职。茅晓鸣的离职是蜜月期结束的重要标志，失去了茅晓鸣这个灵魂工程师在中外双方间的周旋调和，这种良性的中西互补合作结构从此不复存在了。由于经营理念的不同，中方董事长黄小平和意大利人恰巴之间长期极不和睦。黄小平曾在经销商大会上公开讲道：“菲亚特不能说很多东西听不懂，但跟他们说了这么多，就算是猴子也应该教会了。”
黄小平选择了苏同昌做茅晓鸣的继任者，这位58岁的老人，尽管待人和气友善，但南汽集团设备厂厂长的工作背景，使其更擅长于企业固定资产的管理而非像茅晓鸣那样专注于轿车品牌的建设。倚仗茅晓鸣时期打下的坚实基础以及中国汽车市场出现爆发式增长的良机，南京菲亚特还是风光地走完了2003年：派力奥周末风顺利地推向了市场，且轿车总销量一举突破了4万辆。
2004年2月，商务部总经理景伯清以身体不好为理由暂时离职，接任者是奇瑞汽车销售公司原总经理孙勇。上任之后，孙勇便展开“春雷行动”，派力奥、西耶那一夜间降了近4万元。中方认为降价降得早，就能掌握主动，但外方认为单纯的降价只能让菲亚特蒙羞，不会在市场整体下挫时形成长久的号召力。事实证明意方是正确的，在意方的压力下，中方高层被迫撤掉了孙勇。
2004年7月18日，随着通用汽车对菲亚特全球业务的渗透，南汽集团又借通用之力扳回一局，送走了对南京菲亚特充满感情的恰巴。接替孙勇出任商务部总经理的是没有汽车销售业务经验的原通用公司北京代表处负责人叶良侠。2005年5月，随着通用汽车与菲亚特的合作关系突然结束，上台仅5个月的叶良侠离开了南京菲亚特，景伯清再度出山。
企业的规划不是只考虑两三年的事情，如此频繁地换将，必然造成企业的短视行为。不说有没有能力去拓展市场，即使这些高级经理有着非常丰富的营销经验和能力，在如此动荡的时期，连自己的未来命运都把握不住，又怎能发展企业？而且管理层不稳定势必造成企业决策朝令夕改，并直接导致了大量优秀人才的流失。
在世界权威的市场调研服务机构JDPower发布的2004年中国汽车行业调研报告中，派力奥轿车名列紧凑型轿车细分排名榜首，荣获“新车质量满意度和客户忠诚度、拥护度”两项大奖。但2004及2005年，南京菲亚特却出现了连续的亏损，执掌南汽集团20余年的董事长黄小平不得不承担人事决策失误的责任，离开了南汽集团。2005年5月，南京市原市委副书记、纪委书记王浩良接任南汽集团董事长。南汽集团的底气在一年多的内耗中已显不足，王浩良决定用真正的自主品牌“名爵”来推动集团的发展。至于南京菲亚特，2005年5月，董事会要求必须解决亏损，这一问题甚至引起了江苏省委主要领导的关注，最后决定把经营权交给菲亚特，当时主要是考虑几年中一直由中方管理但没有管好，意方非常不满，于是交给意方来管理以解决亏损问题。
2005年8月22日，60岁的苏同昌宣布辞去总经理职务。23日，满头银发的罗马人马思博出任南京菲亚特总经理。正如前期的中方管理层一样，掌控了最高话语权的马思博，也没有给予合作伙伴太多的信任，他要为自己的“雄才大略”扫清所有的路障。
南京菲亚特原有的管理体制被不容置疑地打翻，在“扁平化管理”的口号下，他撤销了原管理团队中的所有副职，由11个部门总监取而代之，这11个部门总监直接向他汇报情况，与原先层层汇报的制度相比，马思博的权力大大增强了。
马思博还可全权处理南京菲亚特的人事任命。2006年4月，为了控制成本，马思博曾要求所有供应商的产品价格必须降低10％，供应商们的抵触情绪很大，原采购总监王新伟因无法完成马思博的指标任务而被迫离职。而南京菲亚特原财务总监钱铁民，也因未能与马思博在单车成本控制方面达成共识，被马思博授意提交辞职报告。
马思博有个经典的集权故事。随着南京名爵项目的顺利推行，南汽名爵的人员与南京菲亚特经销商之间有了过密的来往。马思博坚信，合作伙伴南汽集团为了名爵正在觊觎南京菲亚特的销售网络，而中方掌权下的商务部必将纵容这一现象的滋长。马思博决定亲手掌控商务部。
他计划的第一步是让商务部在自己每天的视线范围内，亲自“指导”商务部的工作。马思博想到了一个非常贴切而又无法挑剔的理由：节约一年几百万的房租，便于内部沟通交流。在这个理由的支持下，马思博将原本位于南京火车站附近的商务部，搬到了远离市区的江宁经济技术开发区，那里正是南京菲亚特的生产基地，同时也是马思博固定的办公地点。
2006年初，一份来自集团总部的文件要求南京菲亚特加强2006年营销队伍的建设力度。马思博借此良机名正言顺地作出声明：包括商务部在内的所有部门，重大决策都需要对其进行提前告知，而他只会听从集团董事长王浩良的安排。
马思博接下来还授意人力资源部发布了一份奇怪的任命：聘请马思博先生为商务部营销执行总监，这个职位实际相当于商务部的副总经理。马思博既是南京菲亚特的最高领导，同时也成了商务部总经理景伯清的下属。这个让人啼笑皆非的人事任命，使南京菲亚特的广大员工认识到，商务部的权力被架空已经成为不争的事实。
从马思博在商务部的任命生效那一刻开始，他就直接负责起商务政策的制定。而此前由景伯清带领的商务部团队早已制定完毕的2006年营销战略方案被其束之高阁，虽然2006年第一季度不错的业绩能够证明这些战略的正确性。
马思博想出的“高招”是：用大幅度、高频率的现金让利来博得可观的市场销量。2006年4月，南京菲亚特的让利幅度为3000元；2006年7～8月，让利幅度飙升到了7000元；到2006年10月，降价促销最终突破了惊人的10000元大关。
而就在马思博直接干预之前，中方掌权的商务部还把价格促销的水平控制在1000元左右。以景伯清为首的商务团队对马思博的营销方式提出了自己的意见：市场培育不能仅仅光靠价格促销，而且这种方式需要一定的市场周期，通常这个周期最少也是以季度为单位，如此大幅度高频率的降价，将使企业陷入价格的恶性循环之中。然而，马思博对这份报告表现得非常冷漠，在他眼里，商务部只剩下执行权而不应再干涉决策了。最后的结果是，大幅度高频率的降价带来的不是南京菲亚特的销量明显上升，而是亏损的明显上升。
2006年10月，汽车销售商出身的英国人韩同安接替业绩不佳的马思博担任南京菲亚特的总经理。他没有尽快调和企业内部的气氛，而是继续让南京菲亚特处于人事动荡中。