比如，你可以对售货员使用最后通牒，“要不你把这件设备以1万美元或更低价卖给我们，要不你就甭再谈卖设备给我们的事了。”
这里还有另一种你可以使用最后通牒的方法。你可以说：“如果你不接受这个协议，那我们就此停住，别再想达成协议了。”
比如说，一个管理者对他手下人说：“或者你同意按照我们商量的四种方法来改进你的工作表现，或者我不得不让你离开。”这是一个非常明确的最后通牒。如果雇员想保持住他的工作，那么这个通牒或这种较量就会达到双赢的结果。
谈判者在使用最后通牒时，须注意其可能带来的负面影响，即能否长久坚持下去。在你使用最后通牒之前，记住问问自己：“我能够坚持下去吗？”比如，你提出了最后的给价而对方还不接受，那你只好中止任何可能的交易(否则你就要丢脸)。所以在使用最后通牒之前，你一定要确认你可以从别人那里得到这种服务或产品。否则，你可能给自己造成上不去下不来的局面。
打破僵局
对别人的意见要表示尊重。千万别说：“你错了。”
——戴尔·卡耐基
◎？"成功开场
开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好的关系铺路，另一方面又能够了解对方的态度、特点和意图。因此，卡耐基认为，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始末。谈判者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开始阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地发挥他的谈判作风。
对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来，例如，他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一般性的题目。另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。
一进入谈判，他就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪些问题上可以让步；他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员的背景、价值观，以及每一个人有把握的和担心的事，是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比做游戏，而且彼此商定，游戏以一方的胜利而告终，那么他的举动是无可非议的。当谈判者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，谈判者还无法判定谈判将会怎样展开，但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也许对方十分好战，“黄灯”真的转成“红灯”，但对谈判者来讲，这就极易做出相对的反应了，披上谈判者的战袍，投入战斗。
如果在这个阶段，谈判者对对方这些行动的意思还没弄清楚，而谈判者在谈判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针。这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针。同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。
这时，谈判者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。谈判者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加关注对方的利益。下面是这段开场对话：
“欢迎你，见到你非常高兴！”
“我也十分高兴能来这里。近来生意如何？”
“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途愉快吗？”
“这个问题也是我们这次要讨论的，在途中饮食怎么样？来点咖啡好吗？”
注意这并不是一个漫无边际的闲谈，虽然表面上它与将要谈判的问题不相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，谈判者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉谈判者它有转为“绿灯”的可能。在这个阶段，谈判者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，谈判者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，做出更深入的分析。
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，议题便多达70项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方：“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗？”这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小议题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小议题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论惟一的难题吧！如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀！”听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
而当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满的结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧！”“只剩下一小部分，放弃了多可惜！”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
◎？"避开谈判的死结
谈判时，某些话题很可能会触及双方先辈结下的死结，或谈判时因犯了对方大忌而结下的死结。
卡耐基认为，应尽量避免谈判的死结，因为死结会使谈判过程停顿下来，从而陷入僵局。在除去死结或解开死结之前，任何谈判都不可能更进一步，参与谈判的一方或双方在遇到死结时不可能做出任何让步。无论是国际关系谈判，还是商务谈判，都可能遇到死结或结下死结。为了谈判的顺利进行，一定要尽可能地避免死结的出现。
死结可以使我们即得的利益丢失，也可以引发一场巨大的灾难。一种无法拒绝而又不能接受的提议，是最容易导致死结的，被逼急的一方，说不定会对另一方施以暴力，当然，他也要付出沉重的代价。
每个死结都有其成本。首先是耗费在谈判过程中的时间成本。其次它的成本表现在两个方面：一方面是双方都失去了一次有利可图的机会；另一方面是一方或双方的报复行为必须付出的代价，如罢工、战争等。
为什么在谈判时有死结发生呢？不同民族都有其特殊的偏好和禁忌，不同地域都有其特别的风俗、习惯及禁忌，不同人有不同的性格、喜好。在利益面前，有的人会丧失良知。因而，因谈判破裂而导致报复行为的事情时有发生。
在谈判中如何避免死结呢？当然有一定的艺术性。
假设你想与国外某商品进出口公司签订一份贸易合同的话，你一定要做到以下几点：
了解对方所属国家主要出口什么，进口什么。
了解对方的主要贸易对象是哪些国家。
了解对方所属国家由哪些民族组成，讲什么语言。
了解对方的风俗习惯和禁忌。
谈判时如你做到了以上几点，一般来说，不会有死结发生。
◎？"认清真假败局
谈判进入终局阶段时，谈判的结果可能会有三种：假性败局、真性败局、和局。
假性败局，是指谈判各方在谈判过程中，经过一再讨价还价之后，由于种种主客观原因，未能达成协议的暂时性谈判终止。它的特征是，从形式上看，谈判已经结束，但却存在着重新谈判的可能性，即双方之间仍存在着谈判的协议区。
真性败局即谈判破裂，双方经过最后的努力仍然达不成协议，或友好分别，或愤然而去，最终结束了谈判。
和局，是指谈判各方在谈判过程中，经过磋商取得一致意见、签订协议、终止谈判的结局。其标志着谈判的成功，意味着谈判的各方都是胜利者。
对于任何一个谈判者而言，和局应该是各方所努力的方向和期待的目标。然而，谈判失败是商务谈判中不可避免的现象。从某种意义上讲，谈判的破裂数甚至比成交数还大，尤其是市场上同类商品丰富或同类用户踊跃时，谈判更是艰难。自然，谈判失败会给各方带来物质、精力和感情上的损害。谈判的目的在成功而不在失败，谈判者应当尽力避免谈判败局的发生，同时，也不能因为恐惧谈判的失败而不敢谈判或放弃谈判。问题在于如何防止谈判的败局，这就需要对谈判中可能导致败局的种种原因作充分的分析和预料，同时要判断已出现的败局是真性败局还是假性败局，力争消除假性败局的促成因素，通过重新谈判促成和局，使假性败局绝处逢生。
谈判失败既有主观原因，也有客观原因。其中主观原因主要包括谈判双方利益上的差异尚未找到协调方案，理解、感情、习惯、语言上的障碍导致不能正常沟通。客观原因主要包括谈判不具备履约条件、谈判缺乏价值或多角谈判，等等。出现谈判败局，谈判者就应找准原因，判定该败局是真性的还是假性的，除了确属客观条件制约、无法恢复的谈判外，谈判者应积极、主动地寻找时机，重新谈判。
对于那些看上去已经是穷途末路的谈判，要让它绝处逢生，管理者就必须表现更强的锲而不舍精神。这就是说，你必须不止一次地争取成交。在精心准备介绍和说服活动时，应当设计好几种成交法，如果头一次努力没有成功，下一次努力还可能产生较好效果。
◎？"化解对立局面
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，极少如此。
即使在高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。让我们来看看下面的例子。
办公室大楼的房东宣布租金上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持他们的计划。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公会团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知(或应该知道)此举无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，20世纪80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。