作为企业管理更要懂得沟通，懂得如何通过有效的沟通与协调来提交企业效率。
在团体的组织管理中，要上下同心，使管理者与员工有共同的意愿；能上下沟通，相互对话，相互理解，达到相互一致，上下协调。要做到这样的程度，关键在于对上下的利益进行协调，使组织领导层与广大员工的正当需求和利益得以相容。在这一基础上，才能做到上下的意见一致，全体人员皆在自己的岗位上尽心尽责，从而使众多成员的个体目标与团体的整体目标达到高度一致。这样的团体在激烈的市场竞争中才有获胜的把握。因此，从这个意义上而言，沟通协调是组织管理的首要工作。
当年，列为全美国六十二家最成功企业的共同经验之一是“善于利用全体员工的力量”。这些企业很重视吸收一般员工的意见。国际商用机器公司前董事长华逊说，最重要的信条是：“我们尊重每一个人，视员工如伙伴，待之以礼，处之以尊重。”三角航空公司所获利润，在同行中一直名列前茅，因为该公司“有大家庭气氛”。而规模庞大的电子产业帕卡德·休利特公司对员工则做到了推心置腹。这六十二家最成功的企业还有另一个经验，那就是“消除隔阂”。例如国际商用机器公司对任何员工提出的不满诉愿，董事长都要亲自答复。
美国企业联合会重视发挥雇员的积极性，努力创造一种使雇员们上下一致发挥工作能力的环境。该会所属的一些公司让雇员拥有股票，以使他们的切身利益与公司经营之好坏密切联系起来。其中美国广播公司的雇员们掌握着公司将近30％的股票。美国第二大企业通用汽车公司，有很好的职工待遇。其员工是美国工业界工资最高、受到最好照顾的员工之一。这种慷慨的待遇是向员工心中注入一种观念，那就是公司坚如磐石，稳若泰山，让员工全力为公司服务。美国数百位企业家谈及自己企业的体会时，其中有“倾听员工意见。你之所以雇用员工，是基于其长处及知识。所以，你应注意聆听员工的心声”。
日本本田汽车公司取得了很大的成功，以致美国通用汽车公司董事长认为，今后最大的竞争对手是本田。而本田经营之精髓就在于尊重员工的意见。世界最大的出租汽车公司日本MK公司的经营方法有两项：“体察下情”及“切忌奢侈”。其实，这两项对于团体文化及精神品质的形成，以及形象的塑造，都有着不可估量的作用。难怪MK出租汽车公司在一九八六年纯收利高达十八亿日元，大大超过一般制造业。
“上下同意”，应该在团体中形成一种风气，一种习惯，一种极为自然的意识，犹如狼族一般，无论是在追捕猎物或是遭遇强敌时所自然达成的协调与一致性。
如果你想了解你的业务及员工，做到“上下同心”就要进行真正有效的沟通，那不是坐下来一边喝咖啡一边装模作样地聊天，那样达不到目的。要进行真正有效的沟通，你就必须营造一种积极的谈话氛围——谈话的人可以激烈地讨论、可以大声地争论、可以有“合理的冲撞”。也只有这样，你才能真正了解你的企业正在发生的问题，了解你的业务及员工。
这一点，索尼的盛田昭夫做得就很好。
盛田昭夫是日本索尼公司的董事长。在公司规模还不大时，他坚持与每一位职员进行接触。几乎每天晚上，他都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与下层职员接触，增进了解与感情。
一天，盛田昭夫去市中心办事，刚好有几分钟的空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子，这个店他还从没听说过，于是他就跨了进去。
盛田昭夫对大家说：“各位认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
大家都被他的话逗乐了，气氛一下子轻松起来。虽然三言两语，交谈只进行了几分钟，但相互间建立了一种亲切、信任的关系。
与员工的沟通，当然不仅仅是见面打招呼，坐下来聊几分钟就可以达到效果的，有效的沟通还需要管理者真心地关怀下属员工，使他们感到温暖和重要；进而才能够相互对话，相互理解，做到上下协调。
让我们看看GE公司的韦尔奇是如何做的吧：
在GE公司，流传着这样一句话：韦尔奇无处不在。
这句话源于这位掌管着数百亿美元资产的CEO，能够与50多个国家的十几万名员工进行直接的甚至面对面的交流。
GE公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的沟通。GE的员工随时都有可能收到韦尔奇的email，每个员工都曾因为收到韦尔奇的email而感到惊喜，他们感到很亲切，并且乐意把自己对公司的看法直接告诉韦尔奇。
在还没有email的时候，对海外的员工，韦尔奇通过传真实现他的便条式管理。
有一次，GE的一位经理因为即将向韦尔奇汇报工作而紧张得几周坐立不安。
韦奇尔当然也看得出他的紧张，于是就和他谈了一些放松的话题。
这位经理对韦奇尔说：“我真的很紧张。我的妻子对我说过，如果我的报告不能通过，她将会把我赶出家门，直到我下一次再向你汇报工作并通过为止。”
谁也想不到的是，这天下午，韦尔奇让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒，以及他亲笔写的便条送给了那位经理的妻子。便条上这样写道：“你的丈夫今天表现得真的非常出色，我很满意，我为这几周来使你和他受到煎熬向你道歉。”
尽管韦尔奇的一只眼睛永远盯着公司的效益，但他还是将一半的时间用在了他的员工身上。每年都会有数千名员工收到韦尔奇亲笔写下的便条，这些便条通常都是先由传真发送过来，然后两天内就会收到原件。
GE的组织型态是扁平化组织，个人被授予了较大的权力和灵活度。在GE公司，很少有请示汇报，上级和下级的关系是协助的关系，管理人员只是一个激励者和资源调配者，而不是动作指导者。在GE公司，经理经常挂在嘴边的话就是：你可以告诉我，要怎么样我才能帮到你。
有这样一件事情，有四位GE的员工从不同的岗位上跑来参与记者的小型座谈会，他们竟然没有必要取得上司的同意，有的是来的时候通报了一声，有的甚至在上司不知道的情况下来的，这在其他的企业也许是一件不容易理解的事情。
和韦尔奇接触到的人都会受到他的感染，他会让你用GE的思想去想，用GE的宗旨去行动，正如韦尔奇所说：“我们用不同的语言，却说了同一种话：六个西格玛。”
是什么造就了GE的辉煌？
是什么成就了韦尔奇的伟大？
我们可以列出一千个一万个因素，但这种上下协调、良好沟通的管理，一定是重要因素之一。
狼性管理，企业腾飞
狼是“稳、准、狠”的动物，狼群更是一个具备了所有战斗优点的团队。在捕猎的时候，它们方向明确，纪律严明，秩序井然，配合默契……因此，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，另外，狼还拥有极强的自我更新能力。这些都是一个优秀的战斗团队必备的特征，因此，研究狼性对于我们的管理来说大有裨益。
很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。
目标缔造企业神话
狼是目标管理的高手，它们能把狩猎目标分类，猎物群里面，较虚弱的、受伤的、年幼的、年老的成员，会很快成为狩猎的目标。对于猎捕的目标，狼也绝对不会做出无意义的行为，不管是恐吓性的咆哮，还是无谓的奔跑。它们是有策略的群体，通过紧密的沟通，精准地执行每一步骤。每当行动来临，团体的每一匹狼都清楚地了解它所需扮演的角色，以及整个族群对它的期待。
同样，企业也只有具备了明确的目标，才会创造企业的业绩神话，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
目标管理是组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。目标管理作为现代化管理方法之一在实践中不断发展，现已成为企业管理的重要组成部分，被誉为“现代企业之导航”和使企业起死回生的有效手段。
管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。目标管理促使下放过程管理的权力，目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的——手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
(1)高层管理预定目标
这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论采用哪种方式，必须经由共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境可能带来的机会和挑战，还要对本企业的优劣势有一个清醒的认识，以便对组织应完成的目标有一个整体的把握。
(2)明确组织结构和职责分工
在目标管理中，要求每一个分目标都要有明确的责任主体。因此设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。
(3)明确下级的目标
首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定—F级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有实现的可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，以更有利于组织目标的实现。
(4)上级和下级要达成一致意见
分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置权力，从而实现权责利的统一。在达成一致意见时，可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。
另外，在目标管理中，作为企业领导应注意，目标不是摆设或者口号，要盯住目标做工作才会有成效。
目标是领导和管理工作的向导，是要人们经过努力去实现的，而不是摆给别人看的。然而，有些领导者在工作中常出现这种现象：订工作计划时，把目标说得头头是道；开展工作时，却把目标忘得一干二净；总结工作时，又追悔莫及。以后，又周而复始地循环。有的领导者经过几次这样的循环，顿悟了，懂得盯着目标做工作了。而有的领导者，则继续进行着这种恶性循环。为了少付出代价，建议领导者掌握以下要点：
1把目标公之于众。目标确定之后，要把它公布出来，家喻户晓，让每个人都关心目标，在群众中造成大家都为实现目标而奋斗的舆论和风气。群众的力量和舆论的力量是强劲的，舆论一旦形成，目标就不容易被少数制订目标的领导者所遗弃，舆论和群众的群体行为，对领导者有促进和监督作用。当部门领导者在工作中偏离目标或工作不得力有达不到目标的危险时，群众会理直气壮地拿着目标向领导提意见，迫使领导者把注意力拉回到实现目标的正确轨道上来。