客户服务的本质是为客户创造价值
在新的服务理念和客户新需要的条件下，服务领域的战略专家越来越感到客户需要和客户价值感知的重要性。正如战略专家克尼奇·欧米所说：“当然，制定服务战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，这不应该成为企业首先考虑的问题，企业首先要做的是仔细研究客户的需要。”
对欧米来说，服务战略始于客户，客户决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足客户的需要和欲望。
持同样观点的还有艾德里安·斯莱伍克兹基。他注意到价值随供应商而变化，有的供应商提供的价值较少，有的供应商提供的价值较多。因此，服务战略的本质就是为客户创造价值。斯莱伍克兹基认为只要企业满足客户同样的需要，能为客户创造更多的价值，那么，即使它们不在同一个细分市场上，也会变成竞争对手。
欧米和斯莱伍克兹基的观点很清楚：为客户创造价值才应该是制定服务战略的基础。关键是要找到企业在市场上的独特定位，这种定位能为企业带来即期的和未来的盈利。
因此，新的客户服务的定义为：客户服务是在合适的时间和合适的场合，以合适的价格和合适的方式向合适的客户提供合适的产品和服务，使客户的需求得到满足，价值得到提高的活动过程。这一概念的核心在于客户服务应当以为客户创造价值为最终目的。
如果将客户服务的这一概念与服务利润链理论结合起来，就能更好地理解客户服务的核心为什么是为客户创造价值。
服务利润链是指在员工满意、忠诚、能力和服务效率、客户价值、客户满意、客户忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着的直接相关的一种关系链。利润链的核心是客户价值方程式。根据客户价值方程式，服务企业提供给客户的服务产品的价值，等于服务产品与提供服务产品的过程的质量同服务产品的价格与客户成本之比。客户价值方程式是从客户的角度来看产品与服务的价值，这一观点将直接影响企业服务战略的制定。同时，以客户价值方程式来定义的价值与客户满意之间有着直接的关系。服务利润链的基本逻辑是，企业获利能力的强弱以及企业价值的大小主要是由客户忠诚度决定的；客户忠诚是由客户满意决定的；客户满意取决于客户认为从服务中获得的价值大小；客户价值的大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。客户价值在这条服务利润链中可以说是最重要的连接纽带。
服务利润链理论对于提高企业的营销效率和获利能力，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。这种推动作用主要体现在两个方面：第一，服务利润链明确指出了客户忠诚与企业获利能力间的相关关系。这一认识将有助于企业管理者将营销重点从追求市场份额的规模转移到追求市场份额的质量上来，真正树立起优质服务的理念。第二，客户价值方式为企业管理者指出了实现客户满意、培育客户忠诚的思路和途径。
服务企业提高客户满意度可以从两个方面入手，一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务带给客户的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少客户购买服务的时间、精力与体力消耗，降低客户的货币与非货币成本。这两方面的最终目的都是为客户创造出更多的价值。
此外，服务利润链还提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明企业若要更好地为外部客户服务，首先必须明确为“内部客户”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，企业必须设计有效的绩效和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部客户的内、外在需求。这是促使内部客户为外部客户创造价值的最基础的条件。
客户价值的构成
所谓客户价值是指整体客户价值和整体客户成本之间的差额部分。整体客户价值是指客户在购买某产品或服务中所获得的利益总和，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；整体客户成本是指客户在评估、获得和使用该产品或服务时付出的全部代价，包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本，如图13-1所示。
13-1 客户价值构成客户价值可以用绝对差额，也可以用相对比例来衡量。如果整体客户价值为40 000美元，整体客户成本为32 000美元，则价值等于8 000元(用绝对数衡量)或125(用相对数衡量)。当相对数用来比较不同的供给时，经常被称为价值或价格比例。
客户在购买产品时，很自然地将利益与成本进行比较，当利益大于成本，即客户价值为正数时，就有可能进行购买决策，实现购买行为；如果成本大于利益，即客户价值为负数时，则会放弃购买决策，很难发生购买行为。
客户价值理论有两个核心要点：一是客户在信息基本透明的情况下，会以客户价值最大化作为购买决策的主要依据：二是整体客户价值和整体客户成本都是包含多种因素的综合体，而不仅仅是产品效用和产品价格之间的简单比较。市场营销者必须在整体客户价值和整体客户成本之间进行估算并考虑它们与竞争对手的差别，以明确自己所提供的产品或服务如何推向市场销售。如果市场营销者通过估算认为所售产品或服务在价值上缺乏优势，则应该在努力增加整体客户价值的同时降低整体客户成本。前者要求强化或扩大产品的服务价值、人员价值和形象价值，后者要求减少客户的货币成本、时间成本、体力成本和精力成本。可行的办法有降低价格，简化订货和送货程序，实行上门安装调试，提供担保减少客户风险等。
下面的案例可以用来解释客户价值。
一位来自印度尼西亚木材公司的购买者想要购买一台拖拉机，他计划从凯特皮勒拖拉机公司或在小松制造公司购买。两家公司的推销员分别将各自产品的供应情况详细地介绍给购买者。
这时购买者的心目中已经形成了有关拖拉机特定用途的概念，亦即用拖拉机来进行搬运工作，他希望拖拉机具有某种程度的可靠性、耐久性和工作状况。假定他对两家公司的拖拉机进行评估后认为，凯特皮勒公司的产品因为具有可靠性、耐久性和良好的运营状况，所以是一种高价值的产品；而且还断定凯特皮勒公司能提供较好的服务。此外，他还认为凯特皮勒的人员具有更高的知识水平和更强的责任感。最后，他为凯特皮革公司的企业形象赋予了较高价值。他是从四个要素来增加其所有价值的，即产品、服务、人员和形象，因此，他认为凯特皮勒公司能提供更大的整体客户价值。
那么，他是否会选择购买凯特皮勒公司的拖拉机呢？不一定。他同样也要比较凯特皮勒公司与小松制造公司交易之间的整体客户成本。整体客户成本所涵盖的内容远不止货币成本，正如亚当·斯密在两个世纪前所观察的那样：任何一个物品的真实价格，即要取得该物品实际上所付出的代价，乃是获得它的辛苦和麻烦。它包括了购买者的预期时间、体力和精神成本，购买者对这些成本连同货币成本的评估构成了整体客户成本。
购买者需要先考虑是否凯特皮勒公司的整体客户成本因与其整体客户价值相比而显得太高，然后才能做出购买决策。如果确实如此，购买者就可能会购买小松制造公司的产品。购买者将从能提供最大客户价值的公司进行购买。
客户购买决策的主要依据是客户价值最大化。运用这一理论，凯特皮勒公司可以从三方面改进它的供给，从而成功地将拖拉机售给该购买者。首先，凯特皮勒公司可以通过改进产品、服务、人员或形象利益增加整体客户价值；其次，凯特皮勒公司可以通过降低客户的时间、体力和精神成本，削减非货币成本；最后，凯特皮勒公司可以为客户降低货币成本。
客户是最终的价值评判者
客户必须成为最终的价值评判者，独立判断自己是否获得了增加的价值。如果客户不能感知到所增加的价值，他们是不会选择购买的。客户只有继续获得或者感受到价值，才会感到满意，否则他们就很可能转向企业的竞争对手。
价值应该和服务与质量取得同等的地位，它必须由客户来定义。价值的增加与否只有客户才能感知，因此应当从客户个人的角度来定义。同服务和质量一样，价值仅仅存在于客户的体验中。因此，公司很容易落入价值陷阱中——为了增加价值而设计出产品和服务，却发现客户并不认同这确实增加了价值。关键就在于，企业追求的应该是客户所认同的价值。只有客户才能最终决定产品或服务中增加的性能是否有价值。
正是客户的看法和定义决定了企业的服务战略是否真正为客户创造了价值。很多企业都试图增加价值，但是如果客户没有感受到他们正在获得价值，那么该企业的努力就无法得到客户满意度增加的回报。同样由于客户对不同的事物的估价会随着环境不同而改变，所以很难对价值做出一般性的概括，使它能够适用于所有的客户。因为每一名客户都有着各自的背景、价值判断标准和对与公司互动的不同期望，而且不同的客户对价值和价值增加的原因的理解也不尽相同。