三、简单易行的管理方式
绩效薪酬的确定取决于两个基本因素：一是绩效评定等级，体现高绩效高薪酬，低绩效低薪酬；二是个人在工资浮动范围中的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比率。
下面介绍一种将员工的绩效与报酬激励结合起来的简单易行的管理方式：计分卡制度，其基本做法是：
(一)确定绩效等级
在绩效等级的确定过程中，一般需要以下步骤：
1企业制定一个绩效激励计划，根据企业的经营目标设定员工激励目标和激励重点。
2将绩效激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，指标的选择重在精而不是多，即选择核心绩效指标(KPl，Key Perfor1Tlance lndex)。
3确定每个评选项目和指标的权重和分值。
4由评定者对员工绩效进行评价。
5将各指标分值加总、比较，得出每个员工的相应评定等级。
6根据项目目标，修正评定结果，建立企业绩效等级分布结构。
(二)绩效薪酬确定方法
在绩效薪酬的设计中，一般需要以下步骤：
1以原有工资为基础；
2确定报酬机会板，将绩效等级或分值转换为绩效奖励薪酬比例。
3将实际的绩效奖金比例乘以原有工资数额，确定实际的奖酬金额。
(三)计分板方式
计分板方式是一种简便易行的绩效薪酬管理方式。其操作步骤以美国某银行对某一特定员工的绩效薪酬评定为例，如表3-10所示。
1确定5个核心绩效考核指标。
2建立报酬奖励机会板，按照绩效评价的分值确定报酬增长的机会。
3根据绩效得分，找出对应的增资机会率或确定新的绩效薪酬。案例中该名员工的总分数为112分，对照报酬机会板，其当期的绩效工资或奖金的增长幅度是6％。
四、实施时应注意的问题
绩效薪酬通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效薪酬的因素很多，因而在使用过程中特别是在技术方面有许多操作性困难。归纳起来，大致有如下一些因素：
1绩效薪酬可能对员工产生负面影响。有时候，绩效薪酬的使用会“暂时性”影响绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。
2绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。如某年某地夏日极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近情理”的感觉。
3绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。要得到双方的共同认可，并非轻而易举。假如未被员工认可，绩效薪酬就不能起到奖优惩劣的作用。
4员工对绩效薪酬具体方案的真正满意度。事实上，目前真正能达到“重赏勇夫”的具体方案实在太少。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工潜力的发挥。
5社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很有可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优惠的条件前，企业为留住员工只能做出让步。
因此，有关专家提出，完善绩效薪酬必须做到以下几点：(1)必须有精确测量业绩的方法和手段。(2)至少从理论上能证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响。(3)必须清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系。(4)对绩优员工能提供改善和提升的机会。
总之，绩效薪酬在使用过程中必须慎之又慎。换句话说，只有解决了上述困惑之后，企业才能使用绩效。否则，对企业而言，可能是“搬起石头砸自己的脚”。
案例透析：IBM的薪酬自助策略
每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年业绩如何，通过工资涨幅就可以体现。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工都坚信不疑的游戏规则：干得好是必然会加薪的。
一、职业计划，表现理想
在IBM的每一个人，都必须对自己进行职业生涯方面的考虑，IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。年轻人了解自己喜欢干什么，要干什么，需要几年时间，可能在哪些想法上会变。几年下来，应该对自己做一个评估，要达到什么目标，你的优点在什么地方，不足在什么地方，应该很清楚了，然后将自己的想法告诉你的直属经理，直属经理会给你一个建议，也会给你一个安排。
不喜欢将理想表现出来可能是中国人的性格特征。遗憾的是，在国内很少听IBM员工说自己在IBM的3年计划或5年计划，而IBM的外国员工都有一个非常周详的IBM职业发展计划，而且乐于跟人谈这些。
二、机会平等，公平竞争
IBM在中国公司目前有2 500多名员工，仅1998年招聘员工数就多达600人。IBM中国公司男性员工的比例为64%，女性员工为36%，其中经理人员占员工总数的13%，女经理占经理数的23%。
IBM的年轻人嘴边常挂着的一句话是：“No try no chance。”IBM给每个员工尝试的机会，IBM提倡机会均等(Equal Opportunity)，称自己为“机会平等雇主”，其中的四大机会是：给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等的机会；给合格的残疾人提供聘用机会；给每位员工发挥所长及潜能的机会；给每位员工内部晋升的机会。
三、自我评估，挑战潜能
IBM有一个技能评估工具，可以帮助员工依据目前职位所需的技能进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估，员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展，你可能根据他所提供的正反两方面的评论，重新考虑自己的目标，然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的不同阶段的资料，这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。
IBM的经理看自己下属的能力时更注重职业技能。在IBM的环境中，个人不可能在能力上被判“死刑”。为了填补自己技能的差距，员工须给自己制定一个技能发展计划。IBM给员工提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习的机会，还为员工提供了跨越职能部门工作学习的机会。
职业技能发展程序可以由自己向经理提出，也可能被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划(PBC)年会中得到审核，并会针对执行情况采取相应的措施。在IBM，任何一种工作都能培养出很优秀的人才。曾经任微软中国公司总经理的吴士宏女士在IBM公司时，就是从很普通的工作做起，最后成长为非常优秀的经理人才的。
四、IBM的经理职业
每一个IBM雇员会有两条发展道路：一条是专业发展道路；另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，IBM对他们辅之以多种教育，选择专业发展的人可以在专业道路上走得很远；而走管理道路的人，在商业上的管理技能会不断得到加强，最后成为一个优秀的职业经理人，这是现在比较流行的一种职业称谓。
IBM将经理分为三类：一类是一线经理，也称部门经理；二类是区域经理，一般负责整个中国的业务；三类是职能部门经理，一般负责中国区域的业务范围。一线经理直接管理经营的员工，对手下雇员有报销签单、委派出差、出国的权力，也有批准团队中的员工学习的权力。IBM的一线经理直接管人，参与经营，所以对一线经理的培训很多。一线以上的经理许多是从一线来的。一般来说，一个经理任职前要培训，任职中也要不断接受培训。IBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会被调动。
IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中有更大的发展打下了基础。一个员工表现出对更高的管理水平的追求在IBM是受欢迎的。IBM如果要让一个员工走上经理职位，就会给他安排到一个培训计划中。这个培训过程有4个月，将对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中就会有很多的程序来测试和提高你的能力。
IBM经理的行为要受到员工的监督，这种相互促进工作的风气，激励每一个人都要在自己的位置上做得最好。
IBM的经理定期要和员工交流，总经理每个月还会安排座谈。经理和员工之间考虑问题的方式有时候会不一样，但是作为一个业务单位，IBM非常注重将目标定得明确。经理和员工一鼓作气，所以沟通技能和保持沟通是一个经理必须不断修炼的功课。IBM有一个让员工给自己的老板打分的制度，不管经理是谁，经理的直属员工都可以采取匿名方式，对经理进行非常细致的评估，包括他的业务能力、沟通能力、工作态度、性格特征、为人处事，等等。员工的工资涨幅、学习计划等很多方面都要由经理决定。
五、IBM的人力流动
IBM对人才流动非常乐观。IBM会通过和辞职的员工谈心，来发现自己工作中的失误，改进人力资源工作。
IBM一般都会认真地了解辞职的员工，从几个方面去问自己：他为什么要辞职？一般来说，人力资源部会和辞职员工进行一次谈话，直接经理也会和员工谈话，遇到表现优秀的员工，高层经理也会找他谈话，倾听他对IBM的看法。IBM非常在意优秀员工的流动，他们通常会非常恳切地挽留优秀员工：“我们跟你诚恳地谈，但并不是物质上的，可能会谈发展。”他们通过这样的谈心方式挽留住优秀员工。
IBM的企业文化在整个产业中发生变化。文化的流动会带来人才的流动，变化会带来机会和挑战。随着环境的变化，许多人在职业生涯中发生变动是非常自然的事。IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平和，始终注意公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为某一个人走掉而影响业务，这样才能紧跟飞速发展的IT业，并成为行业的领导者。
IBM内部会对人员流失做认真分析：这些人为什么走？“但是我的茫然在哪里呢？我发觉许多从IBM走的人之后都跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”IBM非常注重挖掘从公司辞职的员工对IBM的积极意义。
IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失。一方面人才流动给后面优秀的员工提供了发展的空间；另一方面他们的流动会带给IBM许多有价值的意见。IBM人力资源部认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回到IBM来，IBM的门总是敞开的，他们会对IBM增加新的价值。
六、挫折面前，风雨同舟
在IBM一旦出现胜任不了工作的情况，员工的直属经理会帮员工分析一下，原因在哪里。如果员工不愿意在IBM工作，当然很容易就可以离开IBM公司。如果是能力不行，IBM会帮员工找另外一个工作，搞一个帮助计划，给员工一段时间提高自己，也可能将其更换到另一个岗位。直属经理会和不胜任的员工一起来提高员工的能力，如果改善不了，员工当然就自觉离开。IBM不随便解聘一个人，IBM对落后的员工有很明确的帮助计划。但是IBM对有欺骗行为和违反法律行为的员工，会非常果断地坚决辞退。IBM有两个重要准则：一个是BP(Business Practise)，专门规定IBM的商务人员的商业行为准则。IBM认为保持良好的商业道德、维护公司的商誉胜过一切。另一个准则是BC(Business Conduct)，指员工在进行商务活动中的行为准则。例如，不允许对公司有欺骗行为、不允许将公司的秘密外泄等，这和胜不胜任工作是两码事，违反BP和BC的行为会直接导致被解聘。
如何让员工相信企业的薪酬机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业薪酬机制成功的标志，IBM的薪酬管理非常独特和有效。它包括提供一个公平竞争的环境；实行一个弹性式的自我薪酬方案；妥善安置经理人员；放权、信任与培训；乐观对待人员流失，为去者永远敞开大门；与员工同舟共济，等等。IBM的薪酬管理不仅达到了奖励进步、督促平庸的目的，而且技巧的运用游刃有余，IBM将这种薪酬管理发展成为了高绩效文化。
在中国的许多企业，如何恰当运用薪酬管理机制调动员工的积极性和创造力，并进行有效的成本控制，一直是困扰高层管理者的怪圈。高薪金就一定意味着高收益吗？IBM为我们提供了一条新思路。