第一，奖金是超额贡献的报酬，工资是定额劳动的报酬。在劳动定额合理的情况下，员工超额劳动只相当于定额劳动的一定比例，不会超过定额劳动。按照我国以往的经验，在制造业和生产型企业，奖金不超过薪酬总额的30％～40％为常见比例。如果比例过高，说明劳动定额太低，员工很容易完成工作量，造成人力资源闲置；如果比例太低，则不能发挥奖金的激励作用。
第二，与基本工资相比，奖金具有单一性的特点，因此也应考虑其在总报酬中所占的比例。基本工资是对员工劳动成果诸因素，如劳动技能、劳动熟练和繁重程度、责任程度及劳动态度的全面反映，奖金只反映员工的超额劳动情况。因此，奖金的综合特征不如基本工资。
第三，基本工资不仅反映同一企业和同一岗位的工作差别，还可以反映不同行业、企业和部门间的工作差别。如果个别企业奖金比重过大，不利于协调各企业之间的工资关系，也不利于国家对企业工资的宏观调控。
(二)奖金占超额贡献的比重
奖金是员工部分但不是全部超额贡献的报酬，应考虑适当的比例。一般而言，奖金在超额贡献报酬中所占的比重，应高于基本工资所占的比重。
各企业劳动生产率不同，超额贡献的标准也会不同。劳动生产率高的，标准也高；劳动生产率低的，标准则低。为了克服企业间的差异，应以同行业平均劳动生产率和劳动定额为标准，制定一定的奖金提取系数。其具体公式为：提奖系数=企业现有超额劳动水平[]同行业平均超额劳动水平这种奖金提取方式虽然可以克服不同企业间高低悬殊的情况，但在实施中难度很大。我国目前大多数企业还是在本企业范围内，以纵向比较的方式提取奖金。
(三)各类人员奖金标准比例
这主要是指一些共同创造的超额劳动成果，在集体成员中的报酬分割。从某种意义上讲，奖金相对比例比绝对额分配更影响员工的劳动情绪，而现实中，又很难制定一个准确的差额比例。在一般情况下，根据指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例，即主要职务(工种)高于辅助职务(工种)，繁重劳动高于轻便劳动，复杂劳动高于简单劳动。例如，第一层次的奖金是主要经营者和管理者；第二层次的奖金是主要生产者；第三层次的奖金是一般生产者和辅助人员。
三、制定奖金分配办法
对于经常性奖项，一般采用计分法和系数法两种方法进行分析。下面我们分别来加以介绍：
(一)计分法
是将各项奖励条件规定最高分数，有定额的雇员按照超额完成情况评分；无定额的雇员依据完成任务的程度进行综合评分，最后按照奖金总分求出每位雇员奖金的分值。其计算公式如下：个人奖金额=(企业奖金总额／各人考核总得分)×个人考核得分简单地说，计分法就是先计算出每个超额部分的单位奖金值，然后确定每个员工的分数，两者相乘即为该员工的奖金数额。
(二)系数法
是在按岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位奖金系数，最后根据个人完成任务情况按系数进行分配。个人奖金额=［企业奖金总额／Σ(岗位人数×岗位系数)］×个人岗位计奖系数例如，假设一个企业有7个等级的岗位，可以将中间位置岗位的奖金系数作为基准奖金系数1，中间位置以上的岗位按照由低到高的顺序系数依次上升；中间位置以下的岗位按照由高到低的顺序系数依次下降。例如，某月该企业按照岗位奖金等级预计发放2万元的奖金。
相对而言，计分法适用于业务人员和生产操作人员，系数法适用于管理人员。有的企业也将两种方法结合起来，月奖采取系数法，季度奖和年度奖金采取计分法。但是，无论哪种方法，确定客观的评价指标，避免人为因素的干扰是关键。在无考核的情况下，进行所谓的“自评”和主管单方评定，容易出现分配不公和平均分配现象，应当避免。此外，还应注意奖金是与基本工资性质不同的劳动报酬，要充分发挥它的激励作用，就要避免奖金分配中的平均主义倾向，在分配方式和分配比例上，一定要体现三个倾斜：其一向绩效倾斜；其二，向核心员工倾斜；其三，向企业短线和关键岗位倾斜。
奖金计划如何更有效
对于不少中小企业来说，并没有完整的薪酬系统，而是简单的基本工资加奖金。奖金几乎成了该企业薪酬中惟一的可以激励员工的部分，因此奖金能否起到应有的作用是中小企业管理者必须密切关注的问题。
奖金计划成败的原因可以从激励模型里面找出来。一份薪酬能否起到激励作用，要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得预先承诺的薪酬。
管理专家在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖金计划更加有效。
一、确保努力程度与薪酬直接挂钩
一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划，员工努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
另外，个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
二、奖金计划要准确明了
精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
三、洞察员工的内心
洞察员工的内心，找出能真正激励员工的因素。到底什么因素能真正激励员工呢？我们必须认真研究员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。
这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案，即使知道，可能也很难说清楚。
“客观观察”是惟一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做出的选择，就会了解他主要的需要与关切。
观察被激励者做出的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他，了解被激励者行为的原动力，就能对症下药。下面是个实例：
新英格兰某教堂外表剥落不堪，急需油漆。牧师征召6名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为6个区域，每个区域用斗大的字漆上6个教友的名字。这6个教友为了保护自己的名誉，以最快的速度完成了分配的工作。
四、设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
在设立有效标准的同时，还应把员工是否对标准有信心考虑进去。在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，企业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
五、鼓励员工参与
因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能性有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效用。下面的实验很清楚地说明了这一问题。
某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来，征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个小组自定奖金计划(共同参与)，来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场统一的奖金计划。这项制度实施10个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售小组的销售业绩分别提高了40％、385％、58％，而其他两组则未见改善。再经过一段时间以后，三个销售小组中的两组取消自定奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此结果可证明让员工参与制定奖金计划卓有成效。
奖励时要注意的几点
一、奖励要准确
在奖励过程中，人们最担心的是奖励的准确性。准确性是实现更高标准的公平的必然要求。奖励失准，不但对受奖者缺少激励作用，更失去了对多数人的说服力。
准确性是指被奖励的员工与其所为的事情必须要有依据，并与所受的奖励相符合。奖励某一员工，就是要因为该员工做的比他人要突出些；奖励某员工所做的工作，是因为该工作相对于其他工作存在难度或更具有代表性，否则就会降低奖励应有的激励作用。
奖励表明了企业对员工的评价，但这种评价与一般的评价大不相同。也正是因为这一点，许多企业的管理者并不清楚，造成了奖励失准。全面评价一个员工，不应只看一时一事，而要全面评价；在奖惩过程中，就要论功行赏，论过施罚。此功不可顶彼过，彼过不可掩此功。如果因为过去有功，犯了错误也不罚，就容易使有功者躺在功劳簿上生活，丧失进取精神。
二、符合被奖励者的爱好
人力资源经理在激励员工时，要运用适当的奖励方法，方法要符合被奖励者的个人爱好。它可以是针对私人方面或公务方面的，也可以是正式或非正式的，可以是公开的或私下的，也可以是一份礼物的形式或一项活动的形式，反正越是能令员工心动越好，越能达到激励员工的效果越好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，让员工圈选他们喜欢的奖品或奖励方式，而且管理者和下属每个人都应填一份问卷。由于每个员工的喜好不一样，最好先综合参考这些问卷的答案，然后才能做出最恰当的决定。
三、懂得运用心理学理论
曾任美国克莱斯勒公司总裁的艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极性。心理学家查理·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字；要申诉某人，打电话。”就是这个道理。
提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步，多做点事；当下属心灰意冷的时候，则不要让他太难堪；如果下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员更不要落井下石，否则就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
一个经理人员如果能够调动员工的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极性，经理人员可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。
案例透析：林登电子的成功激励机制
人力资源是企业最重要的资产。员工必须富有积极性，只有体会到自己工作的重要性，才能够把握自己，向目标不断进取，自信自强。
林登公司的成功很大一部分归因于合理运用激励机制调动员工的积极性。与其他公司的员工相比，他们工作更勤快、更聪明，其中管理层的正确管理也是一个很重要的原因。
一、公司简介
林登电子公司成立于1965年，最初的业务是制造电机配件和电焊制品。1973年，大学毕业的王兴被任命为副总裁兼总经理，而其兄长王宏虽然仍是公司的总裁，但却转而投身于其热衷的技术业务和发明创新活动中。