巴雷特法则又称80-20法则，它概括地指出了管理和营销中普遍存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润；20%的员工为企业创造了80%的效益。而这20%员工的薪酬是人力资源经理在设计薪酬激励方案时要考虑的重中之重。
销售人员的薪酬设计
一、销售人员的工作特点
销售人员是企业从事销售业务的人员，他们相对于前述的基层管理人员和专业技术人员来说，具有明显的群体特征，其工作也表现出独特性，主要体现在以下几个方面：
(一)工作业绩直接影响到企业的生存
销售工作与其他各项工作不同，其他各项工作对企业的影响都只是局部的，而销售工作则影响企业的全局。一家企业如果销售工作没有开展起来，则该企业的其他各项工作都无法正常进行。因此企业在制定工作计划时喜欢讲的一句口头禅就是“销售是龙头”，这是有一定道理的。
(二)工作时间不确定
基层管理人员和专业技术人员尽管因为管理任务或研发任务繁重，有时在工作时间和业余时间之间也很难划分清楚，但是总有一个相对固定的工作时间。销售人员则不一样，他们的时间分配取决于客户，很难有一个确定的工作时间，因此也就无法对他们进行严格的考勤。
(三)工作过程无法实施有效的控制和监督
对基层管理人员的工作进行监督是必要的，也会起到应有的效果。对销售人员的工作监督则很难实施，也无法达到预期的目的，这一点销售人员的工作与研发人员的工作相类似，其工作很大程度上取决于自觉和主观努力。如果一个销售人员本身对销售工作没有兴趣，那么再多的监督也不会有任何效果。
(四)工作业绩能够衡量
专业技术人员的工作业绩在短期内无法衡量，销售人员的工作业绩则在短期内就能体现出来，其业绩表现为一定时期内的销售额、新客户开发数、货款回收额等，业绩指标具体而又明确。
(五)业绩不稳定，波动性大
基层管理人员的业绩绝大部分取决于自己的主观努力，因此其业绩是可以由自己左右的，是比较稳定的。而销售人员的业绩除自己的主观努力以外，很大一部分还取决于外界环境因素，这不是由销售人员所能控制的，因此其业绩常常表现为不稳定性，各统计期间业绩的差距常常很大。
二、应遵循的原则
在建立营销人员薪酬制度时应遵循以下原则：
(一)有效性原则
权衡整个行业内人才市场的薪酬行情和本公司的支付能力与经营理念，所支付的薪酬既不能失去激励性，又不能产生“油多了不香”的后果。
(二)灵活性原则
薪酬制度的建立应既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地根据市场行情和营销周期加以调整。
(三)竞争性原则
薪酬制度必须富于竞争性，给予报酬要高于竞争者的水平，这样才能吸引和留住最佳的营销人员，从而形成一支强有力的营销团队。
(四)激励性原则
薪酬制度必须能够予以员工一种强烈的激励作用，以便使其取得最大潜能的营销业绩。同时，又能引导销售人员尽可能地配合企业的整体运作。
(五)稳定性原则
优良的薪酬制度，必须使大部分有安定性心理需求的销售人员每周或每日有稳定的收入，这样才不至于使之太过紧张和不安。
(六)便于理解和管理的原则
一种有效的薪酬制度必须使员工能随时以自己的业绩计算出自己的薪酬水平，同时也不能给薪酬管理带来更大的麻烦和成本。
(七)配合性原则
营销人员薪酬制度的建立，必须以认识和配合各有关部门的目标为基础，否则不易确定其与公司长期利益的吻合程度。
(八)相称性原则
营销人员的薪酬必须与其本人的能力、性格等相一致，与其合理的生活水准相一致，还要与其他部门相一致。
三、销售人员的薪酬模式
(一)纯薪金模式
纯薪金模式是指营销人员的薪酬全部是固定的基本薪酬。
这种模式的优点是，它使得营销人员的收入得到了保障，增强了他们的安全感，使得员工能够保持高昂的士气。而且这种模式也便于管理。其缺点在于，由于收入与业绩不挂钩，员工缺乏动力去改善销售业绩，不能对员工形成有效的激励，容易形成“吃大锅饭”的氛围。而且这种模式可能会给有进取心、有能力的营销人员带来伤害，造成企业人才的流失。就企业来说，固定薪酬将成为企业的一笔固定费用，不利于企业控制销售费用。
在实践中，使用纯薪金模式的企业较少。当营销人员对晋升机会、成就感、荣誉等需求较为强烈时，或者当销售业绩的取得需要，有很多人进行团队协作时，纯薪金模式较为适用。
(二)纯佣金模式
纯佣金模式是指营销人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其收入全部来自按销售额一定百分比提成的佣金。其基本模式为：个人收入=销售额×提成率上述公式只是一个简单的描述。在实践中，提成率有时并不是固定的。例如，有些企业为营销人员设定了目标销售业绩，当销售额低于目标销售业绩时，提成率为3％，当销售额高于目标销售业绩时，超出部分销售额的提成率上升到5％。其目的是为了激励营销人员创造更好的业绩。提成率的确定没有固定之规，它的高低取决于产品的价格、销售量及产品销售的难易程度等。
这种模式的优点是，它将营销人员的收入直接与业绩挂钩，能够产生很强的激励作用。而且它将营销的风险完全转移到了营销人员身上，降低了公司的运营成本。其缺点在于，营销人员承担了较大的风险，其收入易受经济环境等外部因素的影响而大幅波动，这将会减弱营销人员对企业的归属感，营销团队的稳定性和凝聚力也相对较差。而且，由于营销人员的目标单一，仅仅集中于销售额，这可能会使其忽视其他很多与其收入没有直接关系，但对企业非常重要的营销活动，如客户信息的收集、企业的形象等。
在实践中，这种薪酬模式常见于产品标准化程度较高但市场广阔、购买者分散、很难界定销售范围、推销难度不是很大的行业，如人寿保险、营养品、化妆品等行业。当营销行为能够在短期内产生业绩，而且已有人获得众所周知的高额收入时，这种模式就更具吸引力。另外，在实践中，这种模式常用于企业的兼职营销人员。
(三)基本薪酬加佣金模式
基本薪酬加佣金模式是指销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。在这种薪酬模式下，销售人员一般都有一定的销售定额，当月不管是否完成定额，均可得到基本薪金即底薪；如果销售人员当月完成的销售额超过设置的销售定额，则超过部分按比例提成。薪金佣金模式的基本模式如下：
个人收入=基本薪金+(当期销售额-销售定额)×提成率
薪金佣金模式实质上是纯佣金模式和纯薪金模式的混合模式，它兼具有两者的优点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售业绩挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的基本收入，使他们不至于对未来收入产生恐慌。正因为它既克服了纯薪金模式和纯佣金模式两者的缺点又吸收了两者的优点，所以被企业和销售人员广泛接受，成为当前最通行的销售人员薪酬模式，在美国有50％的企业采用。
(四)基本薪酬加奖金模式
基本薪酬加奖金模式与基本薪酬加佣金模式类似，虽然佣金与奖金都与销售业绩挂钩，但二者仍有区别。不同之处主要在于佣金与奖金的计算方法不同。佣金是根据销售业绩和提成率直接计算确定的，无论销售业绩如何都可以获得佣金，只不过是多少的问题；而奖金却不然，只有营销人员的销售业绩达到一定水平时，他们才可以获得奖金。另外，在佣金的设计中，一般只能与量化的销售业绩指标挂钩，如销售收入、销售量、销售利润等；而在奖金的设计中，企业可以采用市场开拓、客户投诉状况、货款回收速度等不太容易一一量化的指标作为营销人员获得奖金的门槛。这一模式的优缺点与上一模式基本相同。
(五)基本薪酬加奖金加佣金模式
基本薪酬加奖金加佣金模式将基本薪酬、奖金和佣金等三种薪酬手段集合在了一起。在这一模式下，营销人员除每月有固定的底薪外，还可获得销售额一定比例的佣金，当其销售业绩达到既定标准时，还可以获得奖金。这一模式的优点在于兼具奖金和佣金的激励效果，同时还有基本薪酬为员工提供保障，因此它在实践中也很常见。其缺点在于，加大了公司的销售成本，并且使成本变得不可控制。另外由于提成率、销售业绩标准等设计起来比较复杂，该模式加大了薪酬设计的难度，增加了薪酬激励的成本。
四、选择何种薪酬模式
对于一个特定的企业来说，具体采取哪种销售人员的薪酬模式，要综合其所处的行业、企业所提供产品或服务的特点、企业所处的生命周期以及企业以往的做法等几方面来考虑。
从行业因素以及企业所提供的产品或服务的特点来看，销售的技术含量低、销售对象广泛、产品的销售周期较短的行业，如前面提到的人寿保险、营养品、化妆品行业等，对销售人员较宜采用“低固定+高提成”的底薪加佣金模式，甚至实行纯佣金模式。这种薪酬模式一切以销售业绩为导向，能最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，并迅速提升公司销售额，而一旦市场出现不利条件状况，销售工作遇到瓶颈时，销售队伍也很容易分崩离析。但这些行业由于产品销售过程中的技术含量不高，对销售人员的培训较为简单，因此在克服困难之后重新组建一支高效的销售队伍并非难事。而对于一些专业性很强、产品销售过程中需要高含量的技术支持、市场相对较狭窄以及销售周期较长的企业而言，对销售人员宜采用“高固定+低提成”的底薪加奖金或底薪加佣金模式。例如产品的专业性非常强、竞争激烈、人才流动性很高的IT行业，其销售人员就比较适合这种薪酬模式。较高的底薪能够给员工以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员频繁流动对销售工作带来的困扰。但在这种薪酬模式下，如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低。
从企业的生命周期来看，当公司产品刚刚上市时，产品没有什么知名度或者知名度很小，产品的性能也可能不太稳定，这个时候，市场开拓的困难程度和风险性是很高的，销售人员的努力很可能无法得到足够的市场回报，因此，企业对其销售人员适合实行“高固定+低提成”的底薪加奖金或底薪加佣金模式，甚至完全采用固定薪酬模式。而当企业进一步改进其产品性能，市场开拓逐渐显露成效的时候，企业开始进入快速成长期，需要销售人员不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，这时较适合采用“低固定+高提成”的底薪加佣金或底薪加奖金模式，以鼓励销售人员更加积极地去扩大市场份额，增加销售额。当企业进入成熟期和衰退期时，企业的知名度往往已经比较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定，市场份额开始逐渐缩小，企业产品的销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入而非销售人员的个人努力，这个时候对销售人员采用“高固定+低提成”的底薪加奖金或底薪加佣金模式将更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业的平稳发展，或者有利于企业延缓衰退，从该产品中赚取更多的收益。
案例透析：卡特洗衣公司的激励计划
在卡特洗衣公司是实施小时工资制还是某种激励工资制是一个经常困扰着杰克·卡特的问题。
他的基本政策是为雇员支付小时工资，只有管理人员可以根据他们的绩效在年终获得红利。
然而，他已在一家分公司推行激励计划，其结果是多方面的。杰克认为，熨衣工每小时最多可熨25件(外套、礼服、罩衫)。但多数熨衣工达不到这个理想标准。一个名叫沃尔特的熨衣工每小时可获得6美元，但杰克注意到无论沃尔特干多少，他每周最多只挣180美元。例如，在休假周，由于衣服很多，他每小时平均熨22件～23件衣服，这样，他可以挣190美元～200美元，并在下午三点按时下班，这样他就可以去学校接孩子。但由于分公司的效率因忙乱而下降，他每小时只能熨12件～15件衣服，这样，他每周还是只能挣180美元。而且，事实上由于工作繁忙，他不能比平时早下班。