这一回美国画商真急了，只好强忍着怒气问：“一幅画怎么能超过3幅的价钱呢？你这不存心耍人吗？”印度商人回答：“这3幅画出自名画家之手，本来有3幅的时候，还可以相对来说价格低点儿，如今，只剩下一幅了，这回可说是绝世之宝，它的价值已大大超过了3幅画都在的时候，因此，现在我告诉你，如果你真想要买这幅画，最低得出价500美元。”美国画商—脸苦相，没办法，最后只好以此成交。
营销智慧：
正所谓奇货可居，印度商人正是抓住了美国画商的心理弱点，以至“逼”着美国画商出高价，其手段之高明实在令人敬佩，当然更值得我们去学习他的这种思维。
独特的经销术
谁会想到驾驭东芝这艘“航空母舰”的主宰者是一个普通农民的儿子——土光敏夫，而且在他83岁之前还连续6年担任着日本“财界总理”——经团联合会的职务。在经营中，他被人称作“贷款圣手”、“合理化先生”、“拦路强盗”、“倾销之魔”……而他独特的营销技巧也足以令每一个人叹服！
以一个技术部长的身份与客户签订协议，并且擅作主张，声称如产品不合格，客户可以退货。这是土光敏夫在石川岛公司的一件惊人之举。之所以说它惊人，是因为当时的日本企业有个通行的惯例，即“货出厂门不认货”。土光的作法无意间开了日本营销史上的一个先河。当时的日本企业主显然还未深刻认识到这个重要的商法，而土光敏夫也正好借机展示了他在营销方面的天才。
有一次，土光敏夫听说某公司需要一些锅炉，于是，他早晨6点就坐在了那家公司总经理的办公室门前，为的是抢在竞争对手的前面吃下客户的订货单。果然，当土光敏夫与客户谈了近1个小时后，其他生产锅炉的厂家代表才来到候客室。仅仅是相隔1小时，土光敏夫便取得了大量的订单，而对手们却是空手而回。
如果说勤勉这种硬功夫是土光的推销活动取得成功的一个法宝，那么，善于审时度势，掌握最佳火候，就是土光式推销工作的另一法宝。在一次向某化工企业推销发电用锅炉的竞争中，一开始，土光敏夫不仅自己不主动出面参加协商，甚至也不派公司的推销代表与客户洽谈。当土光敏夫听到那家化工企业的头儿准备与最有实力和信誉的生产厂家做最后协商时，他才以最快的速度赶到了客户的办公室。他对询问他姓名的女秘书视而不见，听而不闻，径直朝总经理室走去。由于他是总经理，谈判过程中遇到的任何问题都可以当场作主而无需向谁请示，所以双方在锅炉的价格问题上很快达成一致共识，合同在几分钟里就签订了。
还有一次，一台已经安装好的锅炉发现漏油现象，经技术人员检查，确定为结构上的缺陷。土光敏夫当即下令将这种型号的锅炉从各家客户那里收回，总数达60台。对此，公司里的职员议论纷纷，有人担心这些收回的锅炉经改修后虽然没毛病了，但客户或许也不要了。结果呢？这些锅炉经变更设计、消除缺陷后，客户们不但没有一家提出退货，而且他们对石川岛公司的产品更加信赖了。
营销智慧：
如果你能具备勤勉的硬功夫，有善于审时度势、掌握最佳火候的能力，再加上掌握你的产品的技术要领，相信你也能会成为一个出色的营销人士。
“直销制”营销
1993年，当TCL彩电进军彩电市场时，TCL集团就认识到营销网络在我国目前现状下企业竞争中的作用，于是TCL非常注重自己营销网络的建设。随着TCL在各个区域市场中心城市突破成功，TCL大规模的网络建设也迅速展开。
国内众多家电企业在开拓市场早期，大多采用大户批发制方式。即由一个大经销商在一个地区作为独家代理，负责本地区的产品销售，以后随着市场规模的扩大，会出现多家批发商共同代理，由这些“大户”掌管产品在各地市场的开拓。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法。
TCL在早期的发展过程中也采用大户制的营销网络模式，但是在采用过程中，TCL发现了诸多的问题，如大户制所带来的厂家与商家的利益冲突：家电业内许多企业出现“水冲渠道”的事，如价格混乱；企业只管将厂里的货送出去，至于如何走，走到哪里等全都不管，这就很容易把销售渠道打乱了。而对于大户制的营销网络模式，不管采取何种方式处理都是技术层面的运作，并不能从整体上完成对市场的控制。
因此，从1997年开始，TCL开始坚决剔除大户，采取“直营制”的销售渠道，即由厂商自主独立经营，通过自己的销售公司直接面对经销商，实行对销售渠道拥有很大控制权的营销网络模式。
能表明TCL自己管理销售渠道决心之大的例子是其决不与“郑百文”合作。当时“郑百文”是中国最大的彩电经销商，而TCL当时还较小，“郑百文”拿出一大笔钱要TCL的货，但TCL还是拒绝了“郑百文”。TCL这样做就是为了自己的渠道，为了维持本企业对营销网络的控制。TCL没有批发商，各销售分公司就是最大的批发商，这样可以控制整个物流、价格。
在TCL的发展过程中，TCL通过“直营制”营销网络模式一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉搏，正确地决策。TCL在1993年还只有10多亿的销售额，到2001年时销售额已突破为200多个亿，一举成为广东最大的国有工业企业。
营销智慧：
采取直销制可以直面终端市场，市场需要什么就生产什么。当你不具备与对手直接交锋的实力时，就要靠直销制的优点——速度，来抗衡对手。
小商品同样能做成大生意
众所周知，日本尼西奇股份以小小的尿垫而与松下电器、丰田汽车等世界名牌产品一样著名。尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，由于订货不足，已濒临破产的边缘，然而，小小的尿布却使它们起死回生。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占领了国内市场，而且行销世界70多个国家和地区。它们的财商理念是“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫并不起眼，然而，这种小商品居然能做成大生意，确实是令人吃惊的事情。但不管你相信与否，日本尼西奇股份公司就是靠着尿垫、尿布发展起来的，并获得世界“尿布大王”的称誉。
尼西奇股份公司创建于20世纪40年代末，开始时仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性小企业，只有30多个人，而且经营不稳，随时都有破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，日本每年大约有250万个婴儿出生。他们由此想到，婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，但如果能独辟蹊径，必定能有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇公司当即做出决策：专门生产小孩尿垫。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠自己独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品。在日本婴儿所使用的尿垫中，每三条中有两条是尼西奇公司所生产的，这使该公司成为名副其实的“尿垫大王”。
因此，美国不少专家、学者都在研究尼西奇成功的诀窍。他们连续地发表文章，出版书籍。可是在尼西奇董事长看来，这里面的道理简单明了，那就是：“我们只是认真对待汉堡包生意。”
营销智慧：
赚钱不在于产品的大小，而在于是否有市场，是否能满足人们的需要。尿布能做出与汽车同样大的产业，打火机能拥有与彩电同样大的市场。
不要以产品小而不为，不要以利润少而不做，实际上，小产品也能做出大生意，关键看你会不会做。
天天平价
1962年7月，在美国西北部一个叫本顿维尔的小镇上，一家名为沃马特的普通商店开业了，店主是44岁的退伍军人沃尔顿。30多年后的今天，沃马特已经成为全球最大的商业连锁集团。在2 000年《财富》500强排名中，沃马特以1 668亿美元的营业额名列第二。沃马特创下了一个商业奇迹。
当你第一次走入沃马特连锁店时，先是被它巨大的面积所震惊，继而为它的便宜价格所打动。同样一件商品，沃马特的售价至少会比其他店便宜5％，但是给我印象最深的还是每一个售货员的微笑，那样亲切自然。此后，每次去美国，我都会选择去沃马特店购物，享受一个消费者内心的满足。
沃马特经营宗旨之一便是“天天平价”。老板沃尔顿常常告诫员工：“我们要珍视每一美元的价值，我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务外，我们还必须为他们省钱。每当我们为顾客节约了一美元时，那就使自己在竞争中占先了一步。”
为了不愚蠢地浪费一美元，沃尔顿率先示范。他从不讲排场，外出巡视时总是驾驶着最老式的客货两用车。需要在外面住旅馆时，他总是与其他经理人员住得一样，从不要求住豪华套间。为了赢得这一美元的价值，沃马特实行了全球采购的战略，“低价买入，大量进货，廉价卖出”。沃马特中国采购总监芮约翰每到一地，都要察看各家商店，认真比较价格，选择合适商品。他对我说，中国商品的质量近年来有大幅度提高，沃马特在中国的采购额也在逐年增加，今年将达到40亿美元。
营销智慧：
面对同样的产品，你的是低廉的价格和优质的服务，顾客有什么理由不去买你的产品而去买他人的呢？
营销员有必要记住一句话：“一分钱的折扣能把别的公司最忠诚的客户吸引过来。”价格在整个营销活动中的分量不应太重，但是你出的价格至少要成为吸别人的手段。
“拍立得”推销术
兰德是美国著名的发明家，他以研制瞬时显像机而闻名于世，同时他还是世界上最富有成果的著名企业家之一。他所获得的专利权达200多项。谁如果在他的“拍立得”公司创业时买过该公司100美元的股票，那么30年后，这100美元就会变成20万美元，由此不难想象出这家公司的神速发展。
“拍立得”公司1937年刚成立时，销售额为402，000美元，1941年就达100万美元，1947则达到150万美元，为十年前的十倍。“拍立得相机”投入市场后，使该公司销售额从1948年的150万美元猛增到1958年的6 500万美元，十年增长40多倍。“拍立得相机”的诞生使该公司生产的软片销售量也大大增加。“拍立得相机”制造出来后，如何宣传和推销这种新式相机成了兰德面临的一个重要难题。他原先考虑的都是一些传统的推销方式，甚至打算沿门销售。不久，他请来了一位很有名望的经销能手——霍拉·布茨。布茨一看到新式相机后立刻被它吸引住了，并很快加入兰德的公司，成为副董事长兼总经理。他不但给公司带来他的名气，还使公司在销售方面有了一个大的突破，布茨无需大量的广告费，就使“拍立得相机”远近闻名，原来他采用的推销办法是在每个大城市选一家百货公司推销“拍立得相机”并给予专卖权，条件是这家百货公司必须在本市内大做广告并在商店里大张旗鼓地推销。这种办法效果很好，1948年11月26日当这种相机首次在波士顿一家商店上市时，人们争相购买，忙得透不过气来的售货员最后竟把里面没有零件的展品也卖出去了。