采用黏土颗粒作为猫房铺，反倒使这种小动物变成更受人欢迎的宠物了，同时，洛厄也因此而变得富有。仅仅在1995年洛厄去世前的两三年时间内，“猫房铺”的销售价值就达到了两亿美元。也许正是洛厄的发明所带来的生存条件的改善，最终使猫取代狗成为在美国最受欢迎的宠物。
营销智慧：
用心、细心、留心，你一样也可以把微乎其微的东西变成财富。
偕老同穴
一位日本商人带着新婚妻子去菲律宾旅行。有一天，他们去逛跳蚤市场，发现有一种东西很受当地人的欢迎。这东西价格便宜，最贵的也只不过一美元一对。他妻子发现后，爱不释手。她叫商家用精美的盒子一包一包装好，他们一口气买下十几对带回日本。一回家，商人和妻子就把这种东西分赠给自己的亲朋好友。奇怪的是，这种东西一送出去亲戚朋友又纷纷上门讨要，而且向他们打听买这种东西的商店，也想买一些送给自己的亲戚朋友。但找遍整个日本，也没有这种东西出售。
其实，那只是生长在热带海上的一种普通小虾，它自幼从石头缝中爬进去，然后在里面成长为无法出来的雌雄虾，关在石头里终其一生。
日本商人一看此物这么受人欢迎，就专程飞往菲律宾进口大批雌雄虾回日本，然后以“偕老同穴”命名，把它进行精美包装出售。购买者认为这种虾能给新婚夫妇带来幸福。即使不是自己结婚，他们也会作为礼物买上一两对送给结婚的亲朋好友。意想不到的是，这种虾一摆上台，便供不应求。最后，进口价格仅仅为一美元的东西，一下子竟卖到270美元的天价。
日本商人的成功，既非工艺复杂，也非高成本投入得到丰厚回报。它是一种意念的创意。他抓住了雌雄虾这种爱情专一、从一而终的独特象征，以爱情为主题，大肆做人虾合一的意念宣传。这种意念宣传正好吻合了消费者渴求幸福美满的心态。
在菲律宾来来往往观光旅游的旅客成千上万，相信看到“雌雄虾”的也绝非少数，日本商人的成功无非在常人发现的基础上更有独到的发现，抓住了机遇，再牢抓不放。
营销智慧：
营销是一门需要想像力的艺术，一个成功的营销者需要具有敏捷的思维、奇妙的创意和智慧的头脑。
得不偿失
1978年，公司起用布莱思·戴森为可口可乐美国分公司经理，戴森试图突破传统，尝试一种新的软饮料——节食可口可乐。
1981年春，为了迎战自己的强劲对手百事可乐，在新任少壮派领导人戈伊祖艾塔支持下，戴森开始组织实施节食可口可乐的研究。这项计划被称为“哈佛计划”。次年8月份，节食可口可乐在全国推出，并以较大的销售额迅速占领了市场。百事可乐受到极大的冲击。
然而就在这个时候，公司又出现了重大失误。
1985年4月，戈伊祖艾塔向新闻界宣布，公司决定对可乐配方进行修改，生产一种新可口可乐，以挽回因甜度不够而失去的市场。
新可口可乐上市，在饮料市场上引起轩然大波。来自老顾客的抗议电报和信件像雪片一样飞往可口可乐总部。亚特兰大总部的接线员们每天要记录1 500个电话，几乎都是要求恢复老可口可乐配方的。修改还是恢复“7X”配方的论战成为报纸的头条新闻和电视新闻报道的新话题。包装商们声称，如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失去市场份额的危险，有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场，再想收复失地就要困难得多了。
可口可乐咬着牙支持了三个月后，不得不再次宣布公司将恢复原配方，命名为经典可口可乐，新可口可乐也将继续销售。在重新问世之后的六个月，经典可口可乐又成为全国第一位的软性饮料，以将近3：1的优势超过了新可口可乐。
任何产品不可能一成不变，它们都会在不断改进中适应市场。可问题在于该不该公开宣布这种改进，这其中有很大的技巧。顾客的心理都有一种信任惯性，尽管各种试验都表明新可乐的口味并不错，但消费者只想维持正宗真品的信誉，抗拒接受新可乐。
尽管可口可乐公司迅速挽回了因修改配方的失误所造成的损失，但在新产品的开发中又出现了失误。
可口可乐在不到一年的时间内连续推出四种新产品：三种含咖啡因型可乐和节食可口可乐。再加上经典可口可乐、新可口可乐等，共有八种不同口味的新产品，同时出现在市场上。
消费者们几乎被弄晕了头，就连可口可乐的一些老顾客对它也不耐烦。
有这样一段对话，颇耐人寻味：
“给我一杯可口可乐。”
“您要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是要健怡可口可乐？”
“请给我来杯健怡可口可乐。”
“您要普通健怡可口可乐还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”
“去他妈的！给我来杯七喜。”
营销智慧：
虽然我们不能老是守着传统思维，但革新的步伐也要三思而后行，且勿得不偿失。产品的改进是为了迎合消费者的新观念、新口味，而不是强行改变消费者的固有生活。
在创新中击败对手
美国橡胶公司是一家以研制新产品著称的企业。它每年可以向市场推出360多种新产品，几乎是一天一换。美国橡胶公司总裁观察市场竞争的态势后认为：公司真正强大的竞争对手不是什么大企业，而是那些机制灵活的小公司。因此，要与竞争对手周旋，必须在公司里也建立同样敏捷灵活的小型组织机构。
美国橡胶公司有一万余名员工，公司组织了许多小的团队——新产品小组。公司领导层给予小组灵活决策的权力，使每一个小组成员都能全身心地投入工作。公司把新产品小组派到世界各地，研究分析消费趋势，有针对性地提出开发新产品方案，然后利用公司的全部资源，支持最新产品的研制营销。这样，公司就能将大小组织的优势集于一身。
进入20世纪90年代，人们的环境保护意识日益增强，绿色营销也成为企业追求的目标。对于一个制造橡胶和塑料产品的公司而言，这无疑是一个严峻的挑战。美国橡胶公司新产品小组在细微处寻觅机会。为减少白色污染，公司经开发研究于1991年推出“伙伴”洁净餐盒。这种具有环保意识的新产品在市场上获得了巨大的成功，年销售额达数百万美元，在全美餐盒市场的占有率达到12％。
成功的“伙伴”餐盒进一步利用优秀的品质和周到的服务，提升品牌效应，抵制小公司的“仿制品”。市场上一般的儿童餐盒的零售价为5～7美元，“伙伴”儿童餐盒零售价却要8～10美元，但照样畅销不衰。
营销智慧：
在商业竞争中，创新是击败对手和开辟市场的最好武器，没有创新一个企业就失去了长远发展的动力源泉。与其让别人来打倒你的产品，不如首先先打倒自己，不断推出新的产品，才能在市场上立于不败之地。
一笔可观的奖金
日本人爱吃番茄酱，因此番茄酱是日本调料市场中竞争比较激烈的一种产品。在日本，有许多家生产番茄酱的企业，其中可果美和森永是日本番茄酱市场中产量最大的两家企业，可果美的销售量是森永的2倍以上。森永公司尽管想尽了办法进行推销，但依然没有办法比得上可果美公司。
为了战胜竞争对手，森永公司拿出巨额奖金，声称如果谁能够出主意，帮助公司战胜可果美公司，就可以得到这笔奖金。
后来，公司的一位推销员提出建议，将番茄酱的瓶口开大，使汤匙可以伸进去掏番茄酱。
森永公司采用了这一建议，果然使自己的产品销售量超过了竞争对手。这是为什么呢？
原来，番茄酱的瓶口开大之后，人们可以很方便地从瓶口掏出番茄酱，每次的用量也就增加了，相应的购买番茄酱的数量也就增加了。相反，以前的瓶口太小，使用时必须用力摇动，才能倒出番茄酱，而且还会有很多在里面倒不出来。由于大部分家庭主妇都很节省，她们看到番茄酱还没有用完，就不会再购买新的，所以番茄酱的销售量也就上不去。
森永公司所采用的这一建议，看起来虽然简单。但是以前并没有人想到。只要方法得当，在生产加工过程中稍微做点儿改进，也就是像森永公司这样，只要将番茄酱瓶口开大一些，就可以轻而易举扩大产品的销售量。
当然，那位提出建议的推销员也得到了一笔可观的奖金。
营销智慧：
有时候，你只需要令你的产品改进一点点，就能够轻而易举扩大产品的销售量。当然这所谓的“一点点”是能够更好地有利于消费者的利益，能够更好地服务于消费者。
只做风的生意
1956年，松下电器与日本生产电器精品的大孤制造厂合资，设立了大孤电器精品公司，制造电风扇。当时，松下幸之助委任松下电器公司的西田千秋为总经理，自己任顾问。
这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用排风扇。但即使如此，产品还是显得很单一。西田千秋准备开发新的产品，他征求松下的意见。松下对他说：“只做风的生意就可以了”。
当时松下的想法，是想让松下电器的附属公司尽可能专业化，以图有所突破。可是松下电器的电风扇制造已经做得相当卓越，颇有余力开发新的领域。尽管如此，西田得到的仍是松下否定的回答。
然而，西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯住松下问道：“只要是与风有关的，任何事情都可以做吗？”
松下并未细想此话的真正意思，但西田所问的与自己的指示很吻合，所以回答说：“当然可以了。”
四五年之后，松下又到这家工厂视察，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”
西田说：“不是，但它和风有关，电风扇是冷风，这个是暖风，你说过要我们做风的生意，这难道不是吗？”
后来，西田千秋一手操办的松下精工的风家族，已经非常丰富了。除了电风扇、排风扇、暖风机、鼓风机之外，还有果园和茶圃的防霜用的换气扇、培养香菇用的调温换气扇、家禽养殖业用的棚舍调温系统……
西田千秋只做风的生意，就为松下公司创造了一个又一个的辉煌。
营销智慧：
创新的根本点在于思维的创新，除了与大家共享一份蛋糕之外，还要学会自己另外再做一个蛋糕，这样你就可以独享美食了。