生活中最悲惨的事情莫过于看到这样的情形：一些雄心勃勃的年轻人满怀希望地开始他们的“职业旅程”，却在半路上停了下来，满足于现有的工作状态，然后漫无目的地游荡着人生。缺乏足够的进取心，他们在工作中没有付出100％的努力，也就很难有更更好、更具建设性的想法或行动，最终只能做一个拿着中等薪水的普通职员。只有积极进取、追求完美、精益求精的年轻人，才会在事业上有所成就。
共同目标的刺激
索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情，都沉迷于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。
——《基业常青》
日本制造并非一开始就是优秀的代名词，但在“渴望改变，大家都这么想”的共同目标刺激下，而获得了改变，柯林斯列举了索尼的故事：
在1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种“袖珍型“收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。虽然20世纪90年代，把迷你化视为理所当然，但在50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，几乎是不可能的事。
“不管面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机。”井深大宣称，“我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。”
“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人不可能做到的事情。他们所有人都沉迷于这种梦想之中，结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。）
建立共同的目标，是为了让每一个员工都明确自己在组织中的作用，大家有了一致的目标，就增加了企业的凝聚力。当所有的人都为一个目标而努力时，就意味着所有人都处于一个共同体中，在这个共同体中，大家休戚相关，企业的荣誉就是员工的荣誉，企业的失败就是员工的失败。管理就是要企业成为一个共同体，而只有形成共同体的企业，才是一个团结的组织，才是一个可以共同学习的组织。
团队目标是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体员工精诚合作的一面旗帜。对于一个集体、一个公司，甚至一个国家，拥有共同的目标，表现出团队精神都是非常重要的。微软公司在做产品研发时，有超过3000名开发工程师和测试人员的参与，写出了5000万代码。如果没有高度统一的团队目标，没有全部参与者的默契与分工合作，研发工程根本不可能完成。
1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始设立目标。当时他的第一个目标是“在5年内，使纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。”要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额72 000美元，增长到25万美元。最后这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。
沃尔顿继续替他的公司设定惊人的目标，每过1O年定一个目标。1977年时，他的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。但是，沃尔顿并不以此满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以 1990年为例，他定出的新目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60％。更重要的一点——也是大家没有注意到的--是他确实定出1250亿美元的明确目标！
在竞争激烈的情况下，任何一家企业都在宣扬自己的文化和价值观。每一个员工进入企业，都有义务接受企业的共同目标和价值观。德鲁克认为，只有建立了共同的价值观，才能算建立了企业，否则，只能是一帮乌合之众。
有了共同的目标，就可以建立公认的价值观。因为大家的目标一致，如果存在差异的话，那只能是方法上的差异。企业的价值观体现的是我们追求什么，我们要实现什么，我们在为什么而努力。
认同公司的教派文化
IBM获得最大成就、展现最能适应世界变化的杰出能力时，正是IBM教派般的文化表现得最强烈的时候。
——《基业常青》
IBM在2O世纪上半叶能够声名鹊起，世界知名，就在于其有着教派文化，不仅制定好了价值观，还灌输给员工，让他们认同和接受。
IBM前CEO小华森谈到这段历程，描述IBM的环境说是像“教派一样的气氛”，老华森在墙上贴了一些口号，诸如“失去的时间永远找不回来”，“停滞不动绝不可能”，“我们绝对不能自满”，“'我们卖的是服务”，“员工代表公司的形象”，等等。
到30年代，IBM已经完全制定好教导、灌输的过程，创立了一所完整的学校，用来培养和训练未来的公司职员。小华森在《父子同心缔造IBM》一书里写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。IBM前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
IBM的公司之歌《永远奋进》的歌词中写道：“与IBM一同前进，与伙伴们并肩工作，只要拥有勇敢的心，我们在任何地方都勇往直前。”
德国是马丁·路德宗教改革的发源地，路德给德国人带来一个新的概念，那就是“天职”。在德语的Beruf（职业、天职）一词以及英语的Calling（职业、神谕）一词中，包含着宗教的概念：上帝安排的任务。也就是说，对于一个教徒来说，他做一样工作，生产一件产品，并不是为了工资、为了谋生，而是为了完成上帝安排的任务。可想而知，这与只是为了对得起所拿的工资相比，在工作态度的严谨与认真程度上会有多大的不同，制造出来的产品在品质上又会有多大的不同。在路德改革后的新教教义中，德国人的工厂就是教堂，他自己就是牧师，他的职业就是侍奉上帝。正是凭借德国人对天职观的认同，德国制造成为精良和优秀的代名词。
如果你不愿热忱地接纳公司的风范，那你根本不适合待在这家公司。如果你不真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那你就不适合在沃尔玛；如果你不能被宝洁化，那你就不属于宝洁；如果你不想加入狂热追求品质的队伍，即使你只是在公司餐厅里工作，你也肯定不会变成真正的摩托罗拉人；如果你对个人自行决定该买什么东西的权利（例如买香烟）有所质疑，你就不适合在菲利普·莫里斯公司工作；如果马利奥特那种深受摩门教影响、生活俭朴、热心献身于服务的气氛让你觉得不舒服，那你最好远离马利奥特；要是你不能拥护“健康”“神奇”和“仙尘”（迪斯尼片头小精灵以仙女棒点出的幻景），并且让自己变成“彻底的拥护者”，那你很可能讨厌在迪斯尼工作。
电视剧《士兵突击》中成才从参军入伍就勤下工夫，历经万难，苦苦追逐进入老A，但一身本领的成才却被老A拒绝了。
面对老A的无情拒绝，成才一脸不服：“理由是什么，理由，我需要一个理由。”
袁朗：“理由是你太见外了，我们来做一个测试，你能为我们说一下钢七连的那六个字吗？”
成才呆想了半天答不上来。
袁朗说道：“不抛弃，不放弃！”
成才马上说：“这六个字我知道。”
袁朗：“是的，你知道，但这六个字从来就没有进入到你的心里。”
成才对钢七连“不抛弃，不放弃” 的价值观从来就没有真正认同，没有让“不抛弃，不放弃”价值观潜入他的行为准则和习惯中。他的自私、精明导致他缺乏合作、患难与共的精神，他的一切行为都是为了自己。像他这样的人，很难想象他能和战友同生死，共命运。结果自以为聪明的他，放弃了整片森林的同时也放弃了他自己，直接导致了日后被淘汰出局。
在回原部队之前，成才对许三多说：“你是一棵树，有枝子，有蔓子；我却像一根电线杆，枝枝蔓蔓都被自己砍光了。现在，我要回去找我的枝枝蔓蔓了。”
认同了“不抛弃，不放弃”的价值，找到自己枝枝蔓蔓的成才，让草原五班成为一个大家都称赞的地方，价值观转化为实实在在的行动，正因为他从思想到行动都认同了“不抛弃、不放弃”，他最终回到了老A。
其实，现实中的“成才式电线杆”远远多于“许三多式的树”，个人再完美，也就是一滴水，一个优秀的团队才是大海。“各说各的话”过分强调个人目标，就会形成员工之间缺乏合作精神，各自为政，目标各异，个人利益占据上风，团队利益被淡化，整个队伍很可能成为一盘散沙，不堪一击。