店铺绩效评估的实施
再好的方案如果不去实施，只能是一个摆设，对工作起不到任何促进作用。绩效评估也如此。绩效评估的实施是将绩效评估的各项指标科学地运用到工作绩效考核当中去，以加强店铺的整体能力。
一、店铺绩效评估的程序
要保证绩效评估的有效性，绩效评估应按一定的程序进行。绩效评估工作大致要经历绩效评估计划的制定、绩效评估标准和方法的确定、搜集资料和信息、绩效评估的分析与处理、绩效评估结果的运用五个阶段。
(一)绩效评估计划的制定
制定绩效评估计划是绩效评估顺利进行的有效保证。在明确评估目的的前提下，有目的地选择评估的对象、内容、时间。
(二)绩效评估标准和方法的确定
绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。绩效评估标准可分为绝对标准和相对标准。所谓绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，但不以考核者或被考核者的个人意志为转移。一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。所谓相对标准是指如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，单纯以“行”或“不行”对每一个员工单独做出评价都是不可取的。
绩效评估标准确定后，就应选择适宜的绩效评估方法。绩效评估方法对保证绩效评估的公平、公正很关键，因此，选择绩效评估方法一定要慎重，并应将其综合运用。
(三)搜集资料和信息
资料和信息是绩效评估的基础。绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪，随时收集相关资料信息，使资料信息收集工作形成一种制度。搜集资料信息的方法很多，其中比较常用且有效的方法有：
1记录法
把销售、运输、服务的数量、质量、成本等内容，按规定填写原始记录和统计。
2抽查法
定期抽查服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。
3考勤法
出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。
4调查法
采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。
5减分法
按职务(岗位)要求规定应遵守的项目，制定出违反规定扣分方法，定期进行登记。
6事例法
对优秀行为或不良行为进行记录。
7记录法
不仅记录员工的行为，而且将其主管的意见也记录下来，这样做可以达到考察员工和主管的领导工作的双重目的。
(四)绩效评估的分析与处理
绩效评估的分析与处理是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合的过程。其具体步骤如下：
第一步：等级的划分。
等级的划分是把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级，一般可分为优、良、合格、稍差、不合格五个等级。
第二步：量化每一个评估项目。
为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，对不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。例如，可以把优、良、合格、稍差和不合格依次定为10分、8分、6分、4分和2分。
第三步：对同一项目不同评估结果的综合。
在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果不会相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，五等级的划分中，对某员工工作能力的评估分别为10分、6分、2分，如采用算术平均法，该员工的工作能力应为6分(10+6+23＝6)；若采用加权平均法，3人分别为其上司、同事、下属，根据评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为72分(10×50%+6×30%+2×10%=72)，界于良与合格之间。
第四步：综合不同项目的评估结果
有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，为得到较全面的客观结论，就要把这些不同的评估项目综合在一起。综合不同项目的评估结果，一般采用加权平均法，当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。
(五)绩效评估结果的运用
绩效评估结果出来后并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到店铺各项管理活动中。绩效评估结果有三大用途：一是通过向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题，明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用；二是检查店铺企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否存在失误，还存在哪些问题；三是为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。
二、科学的绩效评估方法
绩效评估除遵守一定的程序外，还应运用科学的绩效评估方法。比较常用且有效的绩效评估方法有以下几种：
(一)等级排序法
等级排序法就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行排序的方法。等级排序法的优点在于简便、快捷，易于量化。在使用此方法时应尽量避免主观偏差和趋中误差，把握好尺度，不要把大多数人集中在同一等级。
(二)简单排序法
简单排序法是把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法，其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。但它具有标准单一，不同部门或岗位之间难以比较的缺点。
(三)劳动定额法
劳动定额法是指把员工的工作与店铺制定的劳动定额相对照，以确定员工业绩。其优点在于：参照标准明确，评估结果易于做出。其缺点在于：一是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标；二是只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，有可能造成重大失误。因此，使用此方法时，应注意与其他评估方法相结合。
(四)投资回报衡量法
投资回报衡量法是对收入和销售额进行计算评估的方法。具体方法如下：
决定推荐产品的市场潜势和假定计划的促销、配额强势、价格策略等实行之下的市场的某一百分比，决定过去和目前产品的销售额和假定销售额的类似产品类型的目标市场占有数额的某一百分比，决定类似产品的销售额，决定类似产品的成本数额。
(五)利益相关分析法
利益相关分析法是针对店铺商品而言的一种分析评估方法。利益相关分析法是最近发展的较为复杂的观念测试形式，使销售人员能自行分析评估各种观念。这种方法包括以下具体步骤：列出产品特性；列出各种特性的情况定义；选择实验设计以提供情况给消费者，这些组合是提供利益相关判断的基础；各属性的联合组合选择排列次序；个人次序选择的统计应用是对各要研究的属性的情况给予相对值，即发展其效用函数；在知其效应函数、现有的产品和各种属性情况下，为预测消费者市场选择发展市场模式。
(六)强制选择法
强制选择法是指强迫评估者从几个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)的绩效评估方法。强制选择法的优点在于，用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知道评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门的选项，并向其倾斜，造成评估结果不正确，而且由于难以把握每一选项的积极或消极成分，从而使得出的数据应用价值不大。
(七)强迫分布法
强迫分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。
(八)关键事件法
关键事件法是指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实地记录下来。关键事件法的优点是，其结论不易受主观因素的影响，针对性强，其缺点在于基层工作量大。另外，管理者在做记录时常常主观色彩严重，使记录偏离正确方向。
(九)记叙法
记叙法是评估者以简洁的记叙文的形式来描述员工业绩的绩效评估方法。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，记叙法对评估者的要求较高，评估者必须具有较高的文字水平，而且评估者还应尽量避免主观臆断。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
(十)目标管理法
目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。目标管理法的基本程序是监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标；在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标；监督者和员工共同确定目标是否实现，并讨论失败的原因；监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于传统角色的转换，绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。目标管理法能增强员工的积极性和创造性，使员工能够以一种更积极主动的态度投入工作，以保证绩效目标和工作目标的顺利实现。
三、店铺绩效评估实际操作
绩效评估实际操作包括两个方面内容：一是对销售人员的评估，二是对促销效果的评估。
(一)对销售人员的评估
“优胜劣汰”是对销售人员进行科学管理的重要方法，也是提高销售人员绩效的一条重要途径。所谓优胜劣汰是指对绩效优秀的人员予以鼓励，对绩效太差的进行淘汰。对销售人员进行评估是店铺管理者了解和把握销售人员绩效的有效方法，也是对销售人员进行科学管理的方法。它主要包括下列步骤：
1销售人员评估信息的搜集
搜集销售人员信息的渠道很多，其中最重要的方法是通过销售人员提供的各种报表，其他的方法有个人观察、推销会议、客户信函和投诉、消费者调查及其他同事的谈话。销售报表包括两类，即销售结果报告和销售行动计划，又可划分为日报、周报、月报等。计划中详细描述将要进行的访问和访问路线。销售报表能为营销主管评估销售人员的计划和成就提供依据，因为销售报表能详细提供销售人员的工作情况。
主管和销售人员应该对行动管理达成共识：销售行动的管理不是为了束缚和掌握销售人员的活动，而只是推销目标管理及效率管理的辅助工具及做法，以及评估目标能否达到和效率的高低等，这些完全视推销行动的性质而定。
2销售人员绩效标准的建立
良好而合理的绩效标准是评估销售人员绩效所必需的。绩效标准不能一概而论，管理人员应充分了解整个市场的潜力和每一位销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和店铺目标相一致。
管理人员可以有两种方法建立绩效评估标准：一是将每位销售人员与销售人员的平均绩效相互比较；二是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数。