其次，管理者本人应该带头维护纪律，并制定有效的手段来保证各种纪律的贯彻落实，一旦有人违反纪律，一定要进行相应的惩罚，绝不姑息迁就。与此同时，管理者应该以身作则，遵守纪律，做维护纪律的模范，用自身的言行去影响员工，而不是用空洞的说教或条条框框去约束员工。 葛洛夫是英特尔推动纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。曾经和他搭档打网球长达数年之久的朋友透露，每次约定时间练球，他从来不曾迟到。仅从网球场上就可以看出，除了准时之外，他的耐力与意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必然排除万难全力以赴，不达目的绝不罢休。
葛洛夫严格强悍的作风，让整个公司管理纪律严明，从制造、工程、财务，到行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为AR、BⅠ、Ⅱ等不同等级，人人都依此标准而行。纪律是有效执行力的保证。如果企业的员工都具有强烈的纪律意识，在不允许妥协的地方绝不妥协，在不需要借口时绝不找任何借口。比如质量问题，对工作的态度等，你会猛然发现，工作因此会有一个崭新的局面。正如伟大的巴顿将军所说：“我们不可能等到2018年再开始训练纪律性，因为德国人早就这样做了。你必须做个聪明人，动作迅速、精神高涨、自觉遵守纪律，这样才不至于在战争到来的前几天为生死而忧心忡忡。你不该在思虑后去行动，而是应该尽可能地先行动，再思考。只有纪律才能使你所有的努力、所有的爱国之心不致白费。没有纪律就没有英雄，你会毫无意义地死去。有了纪律，你们才真正的不可抵挡。”
没有纪律，就谈不上执行力，没有执行力就没有战斗力，只有不断地强化纪律意识，军魂管理才能全面有效地建立起来。
“一枪击中小脑”：对任务的执行设置可操作标准GSG9要求队员在执行任务时要一发子弹击中敌人头部，而且必须击中小脑。因为击中其他地方，敌人可能会下意识地扣动扳机，造成不必要的伤亡。
“一枪击中小脑”，极其准确地规定了执行标准，而且，这种标准对于GSG9训练有素的狙击手来说，是可以准确把握和操作的。这种对任务设置可操作标准的做法确保了GSG9执行任务时的干脆利落和准确无误。
军队在训练中的每一个环节，都要体现出标准，绝对不允许有丝毫的差错与马虎。
天安门国旗护卫队每天都以“整齐划一”的形象示人，那是因为战士在训练中的每一个动作都是标准化的。如要求：正步行进138步，少一步不行，多一步也不行，每步的步幅必须都是75厘米，护旗兵操枪时，必须是一个声音，快一点不行，慢一点也不行。
事实上，不仅仅是军队需要标准化、一体化、规范化的作业，企业也是如此，因为标准化、一体化带来的是高质量、高效率。
当组织完全由主管一人来推动其运行时，任务以及他想要达到的目标存在于他的大脑之中，这可能是模糊的，当他把一个具体的环节交代给下属去完成时，他没有必要向下属解释整个任务是怎样的；然而，当实施授权之后，模糊的任务常常使下属无所适从，当组织试图授权时，一个基础性的工作便是任务的标准化。
经常会听到授权受挫的主管这样抱怨他的下属：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。
“我告诉他事情是这样的，他却总是似乎难以理解。
“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
许多主管并不能很好地理解：把一件工作留给自己做与交给下属做，对这件工作本身的要求是不同的。你交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的含义包括下面几点：
1任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
2任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权；
3完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助；
4任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
将公司或部门的工作任务标准化，其意义远不止于授权的需要，它对于公司科学管理的提升具有非凡的意义，是公司走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非主管者主观化管理的必经之路。 肯德基快餐之所以在中国开一家红火一家，就是因为其在经营的过程中，是标准化的作业，而本土的多家快餐店之所以在与肯德基的叫板中败走麦城，其中最关键的原因就是这些企业在产品背后很多深层的管理方面没有实行标准化，缺少一套严格的标准化管理制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS” (冠军计划)，其内容为：
1保持美观整洁的餐厅。
2提供真诚友善的接待。
3确保准确无误的供应。
4维持优良的设备。
5坚持高质稳定的产品。
6注意快速迅捷的服务。
肯德基实行的“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，从而保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在采购原料、存储、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹煮时间的分秒限定、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，甚至是点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的规范文明用语、每日各环节差错检讨与评估等，一共上百道工序，每一道工序都有严格的规定。
肯德基的每一个操作程序都有可量化的标准。例如公司规定它的鸡只能养到七星期就必须杀，多养一天也不行，因为到第八星期虽然肉长得最多，但肉质就不嫩，这样做出的快餐口感就不好。而一些中式快餐，恐怕就没有考虑到这些，或者即便考虑过但在执行时也会打折扣。因为没有标准化的操作，卫生状况、服务质量也难以得到保证。
对军魂企业来说，工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了，员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
也有管理者排斥标准化管理，喜欢笼统和模糊地制定计划和布置任务。这样，领导的责任也就模糊了，做没做，做得好不好，你都抓不住把柄，可以回避责任追究。回避了工作标准，也就回避了责任。这也可能被认为是一种领导艺术，但对提高组织效率是不利的。
“只有简便才能取得成功”：对员工的行为规范要简洁GSG9奉行的一个理念是：只有简便才能取得成功。所以部队领导下达任务命令时从不拖泥带水，一定要简洁明了。在他们看来，复杂是混乱的根源，简单明了才能制胜。
这与企业中对员工行为规范的原则是相符的。因为行为规范是员工的执行标准，只有当这个标准制定得简洁明了时，执行起来才会既准确又高效。而且，一旦出现问题，便可遵循行为规范，责任分明，就不会出现“扯皮”的现象。
优秀的军魂企业最大的特色莫过于能及时、灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大，但它们并未因过分复杂而停滞不前。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不为员工设置复杂的行为规范。
它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。
Digtal、德州仪器、惠普、3M、IBM、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的员工并没有被繁冗复杂的规定束缚手脚，他们都明确自己现在该怎样做，接下来又该做什么。
2006年，在《财富》世界500强排行榜上，沃尔玛年销售收入超过3156亿美元，仅次于石油巨人埃克森美孚石油公司，居全球500强企业的第二位。
沃尔玛之所以能取得如此骄人的成绩，除了其独特的经营之道外，最主要的是沃尔玛从成立之初就建立了一套完善而且简洁的管理制度，从而使企业的每个员工都能明白自己的职责，分工明确，并在自己的工作岗位上各尽其责。下面是沃尔玛公司各部门售货员的具体职责：1店铺指导人员的职责
1）将各店的商品计划、商品销售计划具体化，指导商店经理实现这些计划。
2）经常对商店进行销售业务的指导与培训，对经营状况不好的商店进行督促并帮助其改进，对经营好的商店的经验进行大力推广普及。
3）向采购人员反馈商店信息及要求。
2具体业务部门负责人的职责
1）贯彻专业业务部门的方针。
2）确定本部门内的组织结构。
3）制定并实施交易政策。
4）制定和实施商品计划，提出改进商品结构的方案。
3采购人员的职责
1）制定半年度的商品计划与季度商品销售计划，并据此采购、进货。
2）向店铺指导人员传达商品计划和商品销售计划以及商品信息。
3）从店铺指导人员处搜集商品信息，用来改进进货业务。
4）分析市场动向，从事商品开发性的采购业务。
4中间管理人员的职责
1）根据部门的商品计划，分别制定并实施所辖经营场所所有的布局规划。
2）制定投资计划并付诸实施。
3）确定各商店的商品结构方案。
4）发现经营状况不佳的商店并提出改进措施。
5）推广经营好的商店的经验。
6）听取并解决商店提出的要求和问题。西门子公司一向以精细著称，这在它的员工守则中也有体现。它所规定的行为规范细而不繁，每一方面都有准确、简洁的描述，范围涵盖了员工证件、考勤制度、休假申请、出差、接待亲友、吸烟、电话、资讯保密、公司治安、成本意识、公德和礼貌，共十一个方面。
由此可见，无论是军队还是企业，在制定行为规范时，都应该注意一点：无论组织规范是大是小，无论执行任务的人是多是少，无论是某一个独立的部门还是整个团队，组织的行为规范都应该简单明了，但又要有权威性。这样既能使任务落到实处，又能使接受任务者明白自己肩上的责任，而对那些含糊不清、啰啰唆唆、没有权威的规范，下属们既无法依照其完美地完成任务，有时还会误解其意，因此常常使规范得不到彻底的落实，从而贻误“战机”，给组织带来损失。
三 团队作战与打造学习型组织
“啃骨头”与“吃肉”：打造团队精神
解放军是一个团结的组织，它的一个表现就是不顾及个人和局部利益而坚决执行命令，以保全整体利益。张建华先生在其著作《向解放军学习》中提到了一个“吃肉”与“啃骨头”的故事。
刘伯承元帅曾经讲过一段话：打仗有个“吃肉”和“啃骨头”的关系。“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏和缴获多，功劳也大。
对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。”在解放军战史上有个著名的“七战七捷”，其中有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。在“七战”中，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。这种战例在解放军中有许多。这也充分说明这个组织的团结统一。实际上，解放军把保持内部的团结统一，强调到生死存亡的高度来认识。
解放军各级把军队“内部团结”当做首先要抓好的头等大事，对损坏团结、尤其是损坏内部团结的人和事，从严处理，绝不姑息。
军魂企业如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是一个不可或缺的整体。正是这样一个完整的链条，构成了军魂企业参与竞争的全部家底。
无论哪个结合部出了问题，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。因此，对企业的领导者和管理者来说，打造团队精神是他们首要的“必修课”。曾有一个公司以团队力量战胜了困难，在一个星期六的晚上，总经理无助地站在一边，眼睁睁地看着她的最主要的制造厂被大火焚毁。几个小时以内，她的雇员纷纷赶到现场，随后是整个周末的彻夜不停地工作，到了下个星期一的早上，全体职员在流动的办公室里开始了公司运转。他们安抚了顾客，表示能够按时完成他们的订单，团队的承诺传递给了顾客，没有一张订单被遗漏，团队工作能力越来越强，这就是团队精神所带来的巨大成功。培育团队精神，军魂企业必须苦练内功。