汪海：潇洒走世界的“市场将军”
汪海，青岛双星集团创始人。1941年生于山东省微山县。1961年参军。1965年随中国人民解放军抗美援越，曾任副指导员；1971年转业至青岛，原任青岛橡胶九厂党委书记兼厂长；1992年，青岛双星集团成立，任党委书记兼总裁。1995年12月被民政部、国务院军转办评为首届“全国优秀退伍军人”。2000年再次被评选为“中国优秀转业退伍军人企业家”。汪海小的时候，被人问道长大了干什么？他说当将军。
1960年5月，已是青岛橡胶六厂技术工人的汪海如愿以偿成了军人。
在战场上，汪海没有圆将军梦，20年后，汪海成了潇洒走世界的中国“市场将军”。
汪海以胸有甲兵之气势指出：“我们要通过全员努力，打好商战中的人民战争，如此，我们将是战无不胜！”早在20世纪80年代，汪海就不断运用军事思想指导企业实践，提出“市场如战场，竞争如战争”、“无情的纪律，有情的领导”等闪烁着军事思想的企业管理理论。而这些理论正是来源于毛泽东的人民战争理论，是汪海创造性地运用毛泽东思想来指导现代商战的有益探索。汪海认为，中国共产党之所以能够取得革命战争的胜利，就是因为毛泽东的宏韬伟略通过各种有力的宣传工具被人民了解和接受，因而调动和组织了中国千千万万的民众，正确应用了人民战争战略，依靠广大人民才夺取了胜利。
汪海深谙这一战略思想，认为企业家必须和战争年代的将军画等号，从某种意义上讲，见不着硝烟的市场比硝烟弥漫的战场更残酷，因为打败了都找不到向谁举手。因此现代商战不能言败。
邹其雄：从军营走出的企业家
邹其雄，速达软件创始人之一，速达软件公司总裁。1959年生，湖南长沙人。1979年入伍当兵，当兵期间，部队推荐他就读于中山大学计算机系，1984年毕业返回部队，1994年部队转业，创办百达公司。1996年与“海归”博士岑安滨合作创办速达软件公司。《福布斯》发布的“2005中国潜力100榜”中，速达榜上有名。14年的军旅生涯，让邹其雄直到现在还保留着军人坚韧不拔、雷厉风行、敢作敢为、胸怀坦荡、勇于承担责任的作风。邹其雄将这种性格特点归功于部队的培养和锻炼，认为这是“军人出身的企业家的优势”。
邹其雄认为自己也是一名勇于承担责任的好领导。他举了一个例子：有一次，公司一辆面包车在给客户发送盒装软件时捎带了很多书籍，因为超重把前轴压断了，险些酿成交通事故。在公司会议上，邹其雄承担了责任，认为作为总裁，没有制定相应的规定防止面包车超载，应负主要责任。当然，行政部经理没有提出建议帮助公司完善制度，也应该批评。然而，邹其雄认为没有司机的事。在民营企业中，发生这类事故，老板狠训当事人是常事，更不用说将责任揽到自己身上。之后，公司很快完善了制度，并且举一反三。
高大威猛的邹其雄以他的大气和魅力感染企业，感动员工。企业管理方面他透明公开，带有军人的气质和坦荡。邹其雄认为，速达应该成为一个团队和战斗集体。因此，下属有缺点毛病他当面指出，不因为是业务骨干就照顾你的情绪，也不因为你普通就可以不重视。人际关系简单，邹其雄胸怀坦荡，员工心情舒畅，企业必然成功。
对于创业、守业的心得体会，邹其雄认为最重要的是团队精神，不要以为创业只是一个人的事，它是一个团队、一个集体的事。邹其雄不鼓励个人英雄主义，他认为，在速达无论是打市场还是做公关，都讲究团队意识。
长期以来，速达不自觉地沾上了军营气。如果不是亲眼看见，你想像不到广州最大的软件企业速达会寒酸至此：写字楼不是顶级，前台没有任何装修，你会怀疑是走错了地方。员工们说起来多少有点不好意思，但邹其雄觉得无所谓，他可以为速达的户外广告一掷750万元，也会为了节约省去前台装修的钱。在邹其雄的心里，速达的目标绝不仅仅是在国内软件市场称雄。
任志强：有着“英雄情绪”的军人企业家
任志强，北京华远地产股份有限公司董事长。1951年生于山东掖县人。1969年参军入伍，历任战士、排长、连长、参谋，荣立二等功一次，三等功(含集体功)六次，多次被评为优秀共产党员。1981年转业，涉足商海。1993～2000年任北京市华远集团总裁兼北京市华远房地产股份有限公司董事长、总经理；2001年9月5日辞职，并以自己所持有的华远房地产18％股份向华润置地买回“华远”这一品牌；2002年12月至今兼任北京市华远地产股份有限公司董事长兼总经理。“作风凌厉、出言坦率”是所有人对任志强的评价。
军人出身的任志强在中国房地产界里颇有“任我行”的味道，年过半百仍展示强悍的“愤青”作风。2001年岁末，任志强一句“我不玩了”，就从京城最大的地产公司华远集团挂冠而走，曾经的“地产航母”瞬时间沦为“房无一间、地无一垄的小舢板”，曾经的江湖大佬被称作“迟暮英雄”。面对外界的质疑，任志强回敬道：“两种企业文化冲突，好合好散，由我来建立一种退出机制，这难道不是一种革命？”
从军11年的经历，成就了任志强一往无前的勇气。他自认为军旅生涯的收获之一就是让他养成了一种革命英雄主义精神，而这种英雄主义精神让他在以后的创业中有了一往无前的勇气。
“部队对人的个性有着深刻的锤炼，不服输，无论有多少困难都要克服，坚韧不拔，顽强奋斗，不断地进攻。我们不怕丢阵地，丢了可以夺回来，不怕大船变成小船，心理上没有障碍。但是仅仅靠部队的光荣传统是不行的，能征善战的士兵并不一定能胜任将军，还要靠市场的知识，进行不断地学习，所以创新和学习很重要。”任志强说。
当然，所谓一往无前，在任志强眼中不是盲目的一往无前，而是要把事情想明白，谋定而后动，一旦下了决心就要一往无前。
事实证明，任志强的一往无前打的都是有准备的仗。2001年，任志强宣布辞职，所有人都认为“老任”摆错了棋局。那年，任志强将自己所持18％的股份转让给华润，回收华远品牌，创建新华远。但是，短短三四年时间，再次创业的任志强，已经将新华远的资产变成了近百亿元。
2004年7月，作为东直门交通枢纽工程的东华广场项目股权交易结果浮出水面，华远公司接手北京城建，成为这一2008奥运工程的“新主人”。其实早在四个月前，任志强将华远·尚都项目后期转让给潘石屹时，就已经策划好了对东华广场项目的收购。“如果说华远在与潘的交易中，是用手中的‘粮票’换了潘的‘鸡蛋’，那么东华广场的项目则是华远用手中的‘鸡蛋’换了北京城建的‘粮票’。”任志强坦言，再创“新华远”，要的是一批既懂“军规”，又能独立作战的专业军团。这正是任志强再度一往无前的要“做一流的企业、创一流的文化、培养一流员工”的主要原因。
二十余年，任志强带领着新老华远在迂回前进的过程中，每一步都是因势利导、谋定而后动。有着英雄情结的任志强不但是能领兵冲锋陷阵的将军，也是老谋深算的统帅。
郑永刚：服装界的巴顿将军
郑永刚，杉杉集团再造者，董事长。1958年出生于宁波。1976年18岁高中毕业后参军，1979年复员。1989年，接手亏损1000多万元的甬港服装厂，并把它改名为“杉杉”。外界对郑永刚的评价是：他很像二战时期的巴顿将军，如果要给他定位，他就像中国服装业的一位出色将军。他能领导一个企业从困难中，不断攻克一个又一个的难关，闯过一道一道的风险，然后走向胜利。
郑永刚因在20世纪80年代末先知先觉地推行服装名牌战略而被公认为中国服装界的先行者。加之他敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号：中国服装界的“巴顿将军”。
“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”郑永刚说。这位在杉杉集团扮演最重要的战略定位角色的人物对“战略家”的直白解释就是“将军”， “我基本不做具体工作，主要研究企业发展战略”。类似服装外包上的经营风险等，郑永刚都交给下属打理，而他自己则专注于制定企业的长远战略。他认为，有了正确的战略，才是企业最大的安全保障。
郑永刚留给人们的印象是坦率、果断，他并不完全像一个南方人，这一点他自己也不否认，他说这跟他在北方当兵有着很大的关系。“决断果断、生活有规律，这实际上是我在部队里面造就的。军队这段时间的经历对我一生的影响非常大。很多人跟我接触以后就会说你不像南方人。这里面有两个原因，一个是我从高中毕业以后直接去了东北，进入社会的第一站就在东北，所以我有东北人的豪爽，然后有军人雷厉风行的作风，当然我也有南方人、宁波人的经商意识和精明。”
“郑永刚是一个非常爱挑战、改变或者说超越自己的人，也可以说是个有很强危机意识的人。”与郑永刚相知多年的人如是说。叛逆、永不满足，这位中国服装业界教父级人物的性格特点早已决定了他由此走过的艰辛创业道路。
而郑永刚始终坚信，杉杉做的事情是企业里三五年后要做的事，他说：“杉杉为行业提供了有前瞻性的实践，体现了领军企业的作用，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。对这一点，我感到很欣慰。”
陈峰：从军营起跑，从海航起飞
陈峰，海南航空集团创始人，董事长。1953年生，山西霍州人。1968年入伍当兵，一直在空军民航系统服役，直到1975年民航结束军队管理划归国务院主管。此后，他曾经在民航总局、国家空中交通管理局工作多年，后担任海南省省长航空事务助理职务(主持组建海南省航空公司)。15岁当兵，陈峰在军营度过了七年的宝贵时光，军队是一个让人脱胎换骨的地方，军队中的严格管理、忠诚、绝对的执行力等军风被他移植到现代企业管理中来。军队中的训练模式也给了陈峰以启发。企业中有着素质不同的员工，如何使这些员工在同样的要求下，统一的系统管理中有效率的工作，是企业管理的难点。陈峰要求，每个员工初入海航时，都要学习《中国传统文化导读》和《员工手册》。他工作时间的三分之一都会用于员工“三为一德”（为人之君、为人之师、为人之亲）的培训，亲自告诉员工怎么做人，怎么做事。而经过十多年的锲而不舍，“同仁共勉十条”已经被每位员工熟记在心。
海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，因为回来时已是春节前一天，大年廿九，没按规定先回公司报到而直接回家过春节了，就立即被开除。陈峰说，那时公司刚组建，飞行员比较骄傲，不守纪律，而公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少数人而教育大多数人，这是严厉，也是善良。要让员工知道，不能过这个槛，如果过了，要以一生的代价去换。