华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是却不能给员工一个家。不但如此，对于有家的员工，华为还采取异地工作的办法以便让员工能够专心于公司，人性中最能唤起共鸣的元素——家园，被华为忽视了。因此，华为就理所当然地成了一个寓居的公司，名副其实地应了一句话：铁打的营盘，流水的兵。这与那些甘愿为惠普、沃尔玛等的公司工作一辈子的员工相比，反差有多大，危机就有多大。
此外，人对精神的需求偏好是不一样的。任正非本人可以为了华为的事业放弃自己的生活，但他却无法也不能让其他人也从内心认同：工作就是生活，生活是为了工作而存在。离开的员工说：“在华为我慢慢地不懂得如何生活了，比如我不知道晚上除了加班还能干什么。而在上学时，我的兴趣是很广泛的，看书、看电影、听音乐、游泳。”
华为员工的高薪是以愿意牺牲个人生活而换取的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。在创业伊始的IT行业，华为这么做并不特立独行。但是，当企业闯过生存线向大企业迈进时，这种斯巴达式的强势文化能否再继续？它对企业的未来战略是利大还是弊大？
自2003年下半年开始，华为员工向猎头公司投放简历的数量急剧增加。而其中，技术研发人员占到75%，在此之前是很难有华为的员工主动向猎头公司投放简历的。微软将7%～15%的人员流失率确定为健康指数，而实际上华为每年平均的人员流失率都不低于10%。一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的人宣称：“华为的流动率至少在20%。”
华为员工年仅25岁工程师胡新宇因为加班猝死，一块石头激起千层浪。一些员工对华为的“床垫文化”、“加班文化”等文化和制度进行指控。
在与市场竞争对手的拼杀中，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉震惊业界，思科指控华为非法复制其操作软件。起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些有影响力的媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。思科公司的标志恰恰就是金门大桥。这种带有攻击性的广告和价格战激怒了思科，恼怒的思科制订了“打击华为”的计划。正是华为咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。华为最终宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
华为的狼性让海外很多国家和企业敬而远之。华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下失败。印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。
在企业的内部管理中，由于人性的缺失，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药。
华为“狼性文化”的“毒性”也从企业内部爆发。不过发作主体不是华为，而是人称“小华为”的港湾科技公司。在华为狼性文化中成长的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群——华为。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，港湾曾一度在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来。李一男以暗度陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。李一男的“狼性”表现刺痛了狼文化的倡导者任正非，任正非在2000年后就很少提及狼性文化。
狼性文化中，其中哪些需要发扬、哪些需要抛弃？中国企业在资金、技术、人才等诸多因素都不占优势的情况下，靠什么去竞争？狼文化同目前社会所提倡的公司责任、和谐、多赢、相关利益人如何协调？
海尔董事局主席张瑞敏先生说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗；其二，最佳时机出击；其三，战斗中的团队精神。”号称中国第一CEO的张瑞敏之言，对于狼文化的诠释，相比任正非，就温和得多，发扬得就恰如其分。
现在，华为需要在军事化强硬管理的基础上加入柔性的基因。狼性文化的弱化，这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃，标志着更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移到“法治”的轨道。
华为转型来自企业内外的双向压力。锡恩公司总经理姜汝祥认为“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择。
和所有由小变大、高速发展的公司所面临的问题一样，华为面临新一轮的利益分配、新的人员安排、今后的目标是什么、企业文化是什么、内部组织要如何设计才能适应快速发展的需要等问题，这些加重了任正非的危机感。于是，他希望通过某种形式帮助他完成一个企业文化的转型、完成对企业成长的系统思考；希望通过某种形式将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。因此，《华为基本法》成为最好的载体。
任正非希望通过《华为基本法》来实现企业高层成为文化变革的催化剂这一愿景，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，也是管理变革、组织变革的前奏。这样的权利制度化过程，让我们想起美国的建国者们，如果没有当年开国者奠定的理念与制度基础，可以肯定，就不可能有当今发达的美国，这确实是一个不容掩盖的事实。
华为不是没有意识到这一点，但是改变的确异常艰难。一个学生要把他的理想从做班上第一名改变成为科学精神而读书，那是多么艰难。但是，不改变就没有新华为。对一个日益国际化、外籍员工越来越多的企业来说，仅仅是狼性文化已经不能成为凝聚企业员工的精神支柱，中国人的自身历史经验也很难在其他国家激起共鸣，虽然我们承认，在过去正是这种狼性文化推动了华为的飞速发展，较国内很多企业来说立意高远，也是爱国主义才使得华为能够有严厉的纪律以及透支员工体力的“垫子文化”。但是，现在华为需要一种能把自身经验普遍化的新理念。我们注意到了华为的探索，从弘扬“千手观音”的严格训练精神，到“为母亲洗脚”的亲情诉求，都是一种可贵的探索。
四 海尔集团的创新文化
海尔的核心价值观只有两个字：创新。张瑞敏对此的解释是：
“企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡：在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。”
张瑞敏是一个“创新论”的积极支持者和维护者，海尔也是一个培养创新人才、鼓励员工创新的企业。
在海尔自己创造的“海尔词典”中，有一个“斜坡球体定律”，讲的是——斜坡球体定律。
企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。二力缺一不可。止动力是企业发展的必要条件，不能保证企业在市场竞争当中一定会获胜；创新是企业发展的充分条件，有了止动力再有创新，就会在市场上获胜。
“斜坡球体定律”在海尔被称为“海尔发展定律”。由此可见，创新的理念已经深入每一个海尔人的头脑中，使得他们在工作中积极进行创造性思考，主动为企业解决发展中遇到的各种各样的问题。一次，出口到澳大利亚的洗衣机，由于客户的特殊要求，生产工艺变得极其复杂，出现了不少问题。全班人员主动利用下班后的时间进行研究，人多方法多，最后把一项项复杂程序分解简化，彻底解决了瓶颈问题。
空调事业部在安装空调外机外壳时发现，所用螺丝的螺纹个数对固定的牢固程度起着决定作用。一般国际标准要求是10～12个，但空调事业部的人想，如果把标准提高到14个，不就超出国际标准了吗？但螺纹数提高，螺钉的内应力就会提高，要解决这个问题，就必须更换螺钉材料并做特殊的热处理。内机车间的几个班组长一商量，大家分头行动，很快有了结果。这种看似很小的改革，使海尔空调不论在什么恶劣的环境下，都能做到外壳绝不松动。海尔还有一个著名的管理思想：只有淡季的思想，没有淡季的市场。每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季。
当海尔兼并青岛洗衣机厂时，碰到的正是人们公认的淡季，销售人员都没有做“无用功”在家里等待。这个时间表面上看起来是淡季，但如果不把它看做淡季，同样也能创造市场。由此，海尔提出了开发适应淡季销售的产品的要求。现在市场上出现的“小小神童”洗衣机就是在这种情况下产生的。1990年，当海尔调查洗衣机市场时发现，夏天洗衣机卖得特别少。为什么夏天人们洗衣服洗得特别勤，洗衣机反而卖不动呢？经过市场调查才发现，当时市场上只有4公斤、5公斤的大洗衣机，消费者夏天的衬衣、袜子换下来天天洗，用大洗衣机洗又费水又费电，干脆用手洗就行了。
并不是夏天人们不需要洗衣机，而是没有适合洗衬衣和袜子的小洗衣机。根据消费者这个需求，海尔研制开发了一种“小小神童”洗衣机，洗衣容量为15公斤，3个水位，最低水位洗两双袜子。这种洗衣机夏天投入市场后很快就供不应求了。“小小神童”洗衣机于1996年被《中华工商时报》评为全国“十大成功产品之首”。它长期占据洗衣机单一品种销量第一位。从普通洗到无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的“同心洗”，海尔在“小小神童”洗衣机的功能、性能、外观等方面不断推陈出新，在品种、型号、技术等方面不断丰富发展。正因如此，它不仅成为国内外市场的“明星产品”，也成为企业不断创新开拓市场的“典范之作”。“电风扇一转，洗衣机完蛋；电风扇一停，洗衣机准行”，是洗衣机业内对洗衣机市场淡季和旺季阶段性特点进行概括的一句“顺口溜”，“小小神童”洗衣机使这句顺口溜变得过时。
海尔员工利用创新把夏天洗衣机销售的淡季做到了淡季不淡，他们把夏天人们的洗袜子、洗衬衣的问题解决了。所以，海尔现在的科研人员和销售人员都牢牢地树立了这样一种观念：只有淡季的思想，没有淡季的市场。
这些仅仅是海尔良好的创新氛围的几个例子，但就是这样一种创新的意识，一点点创新的行动，渗透到每一个海尔人的头脑和行为中，才铸就了海尔今日的辉煌。
美国大师德鲁克有句话：创新是创造了一种资源。海尔在创业的时候，没有任何资源。要钱，因为不是国有企业，没有银行贷款给你；要人才，因为它是个集体企业，在计划经济的情况下，不可能有大学生分配过来，大学生都是先分到国家的科研机构、军工企业、国有企业。也就是说，海尔人力的资源和资金的资源都没有。但是海尔就是靠创新，从无到有，从弱到强逐步发展起来的。
海尔的可贵之处在于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。张瑞敏曾以《创新无止境》为题，写下这样的文字：1984年，海尔砸掉76台不合格的冰箱，以树立员工的质量意识；今天在德国，消费者购买海尔冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。
1999年4月30日，我们在美国南卡罗来纳州打下了第一根桩；到现在，美国造的海尔冰箱正在向着美国本土化的名牌迈进。
昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见摸得着的存在。
中国古代的哲学家有句话“天下万物生于有，有生于无”；西方也有类似的观点：“The most valuable things can not be seen.”创新是无止境的。虽然现在海尔产品已经在全球160多个国家销售，美国《财富》、英国《金融时报》等舆论媒体常把Haier与微软、IBM、SONY相提并论。但我们清楚地看到，无论在规模上，还是品牌影响上，我们都还有很大差距，创新才是我们最大的优势。
太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。
多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。创新是不容变更的核心。张瑞敏说：创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。这就是我认为我们和其他企业不一样的地方。我们有一种文化氛围，使所有人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新就没有立足之地。