所以，营销部门的工作人员必须注意以下几个方面：
a制订合理的费用计划
合理的费用计划应使营销人员不会因为出差或是在本地区工作的差别而遭受损失。合理的费用计划应该是易于管理和经济实用的，能够防止在管理层和销售队伍之间产生误解。合理的费用计划不能阻碍销售职责的履行。
b注意选择适当的费用支付方式
企业的支付方式有：无限额支付，就是报销营销人员所有与公司业务有关的合理的业务和差旅费用；限额支付，就是为每个费用项目规定了报销限额；限额和非限额支付方式的组合方式，比如，企业对招待费采用限额支付方式，对交通费采用无限额支付方式。企业还可以让营销人员自己支付相关费用，而通过销售提成等方式给予补偿。
c辨别差旅业务费用的合理性
企业应该明确规定企业和个人各自应承担的费用范围，作为判断差旅业务费用的合理性依据。一般来说，与工作有关的业务费用和只有工作时才发生的个人开支由企业支付，如招待费、出差住宿费、传真、办公用品和交通费等。
打造强大的采购“军团”——降低物流中的采购成本
采购流程是企业生产经营活动的起点，采购物品质量的高低，将直接影响产品的质量；采购物品价格的高低，将直接影响产品成本，进而影响企业的赢利水平。如果企业在采购过程中能够不断优化流程，厉行节约，就能使产品的成本水平大幅度下降，就能在市场竞争中占据制高点。
一些知名的大企业，比如松下、通用汽车、戴尔、惠普等，都精心打造出一支强大的采购“军团”，制定了完善精密的采购制度。世界上所有的优秀企业都对采购的对象——供货商保持着高度警惕，并对一切持怀疑态度。
这样做并非极端，而是工作所需。因为采购可以说是企业最大的支出和成本投入之一。采购部门的工作人员是大手大脚还是斤斤计较，是疏忽大意还是谨慎细心，是迁就对方还是坚守原则，这对企业收益影响很大。采购人员在采购过程中，如果在与供应商的价格之争中退一小步，或者是对采购物品的质量检验粗心马虎，或者是经不起市场促销的利益诱惑而损公肥私，那么，就会给企业造成重大的经济利益损失。因此“优化采购流程，从源头抓节约”是建立节能型企业的重头戏之一。
狠抓采购部门，对采购成本进行有效控制，是企业获得利润的第一关。
如何把好采购大关，最大限度地降低采购成本，是采购人员要注意的事。下面几个建议，或许能对采购工作的顺利进行提供一些帮助。
1“善心要不得”，至少将供货价格砍掉15%
被称为“铁公鸡”的日本松下公司，每次采购时都要求供货商降价。松下采购人员总是这样说：“你们的利润太高了，再降一步怎样？”或者说：“你们的某项支出太高了，控制一下还可以降低！”
松下甚至要求供货商提供年度结算资料让其审查，如果供货商拿着掺了水分的资料说：“如果再降价，我们就会亏本了。”松下电器就会使出撒手锏：“那你们就不用交货了！”
松下并非盲目要求低价，这样做是有一定依据的。实际情况是，产品的价格并不一定依成本而定，而是由市场承受力决定的。对很多商品而言，砍掉15%的价格是有可能的，而在服务业，可以砍掉更多——30%，供货商获得的利润往往比我们想象的要多，砍掉这么多，他们还是有钱可赚的。
怎样才能迫使供货商降低价格呢？通常可以试试以下几招：
a货比三家，对比价格。
b向供货商展示自己的实力，要让供货商知道你的企业是个大客户，可以长期并且大量要货。与此同时，要向供货商说明自己当前的困难，但要给他造成印象——现在的困难只是暂时的，因为企业很有实力。要学会自我包装。
c学会“鸡蛋里挑骨头”。这点往往很有效，找出瑕疵、趁机压价。
d找一些口齿伶俐的人在旁边帮腔。
低价是努力争取的，别指望供货商会主动给你最低价。
2找个“砍价能手”做帮手
“砍价能手”在采购流程中发挥了巨大作用，难怪国际采购专家盖瑟尔说：“采购者对生产总成本的一半负责。”他们的砍价并非纯粹的砍价，他们的撒手锏不是“锋利”的嘴巴，而是智慧的头脑。
砍价专家必须具备涉及工程技术、生产制造、成本会计、品质鉴定以及谈判技巧等多方面的知识。
另外，他们还要了解产品的来龙去脉，更要知道整体和个别服务的成本。有时候，他们对产品的各种生产元素和整体运作的了解，比供应商还深。所以，砍价专家可以将供应商的价格压到最低。比如下文中的砍价专家李明。
某机械公司的采购部聘请了一位在行业中很有名的砍价专家李明，他才来公司不久，就为公司的采购工作作出了巨大贡献。
李明做事严谨，注重细节，采购前他往往会要求供应商提交每一项单价的成本并对其进行分析。例如，公司要买一张机床，李明会要求供货商提供机床的材料费用、运输费用、人工费用、工时费用，包括做这张机床需要什么油漆等，李明会对每一项单价进行审核。
该机械公司一年的采购额是1000万，在李明的努力下公司节省了一半的成本，即500万。
显然，精明的砍价专家是公司采购部门的最好帮手。
3堵住回扣的“黑洞”
说起回扣，大家都耳熟能详，尤其是在采购行业中，公司采购员在采购过程中常常可以拿到回扣，所谓“拿人手短，吃人嘴软”，总有一些采购员因为拿了回扣而“投桃报李”，假公济私，损害公司的利益。
如何尽可能防止采购员私拿回扣等，堵住回扣的“黑洞”呢？一些优秀企业提供了如下几点建议：
a公司根据库存情况，确定需要采购的原材料、办公用品等物品的需求量。
b采购经理根据采购员收集的资料和报价，确定几家合适的供应商，并对报价作出建议，建议谈判的价格范围。
c采购部根据物品需求量派出采购员去联系供应商。采购员的任务是联系供应商，收集供应商的报价，采购员没有谈判定价的权力。
在这样的严格操作下，回扣的“黑洞”就很容易被堵住了。
让资金从一个“漏斗”进出——“节能型企业”的财务管理之道
现金管理是企业财务管理的一项重要内容，其涉及企业资金的使用效率问题。任何一家企业都不能没有现金，因为企业的大多数支付都需通过现金支付完成。但企业持有的现金也不能太多，因为现金是一种不能直接带来收益和价值的资产。因此，任何企业在现金管理中都谋求最佳的现金余额。许多大企业或者企业集团，具有多家子企业或分支机构。每个子企业或者分支机构为了有效使用资金，也具有自身的最佳现金余额。但是，问题在于每个子企业或者分支机构的最佳现金余额之和经常比作为一个整体的企业集团的最佳现金余额来得大。因此，为了提高企业的现金使用效率，最好对现金进行统一集中的管理。
从1999开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主的财务管理新机制。随着集团事业的快速扩张，部分下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务管理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要的财务管理新机制。
鄂尔多斯首先建立了一个资金流通枢纽——内部银行，作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢。以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
这样的内部银行相当于鄂尔多斯自己建立的一个内部财务公司。内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。统一管理资金账户后，各企业的回款仍回到自己的账户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个账户管住开户企业。2000年，鄂尔多斯集团内部全年平均存款18534万元，而银行账户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
统一进行资金管理的另一个好处是，集团下属企业生产经营遇到资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。1999年鄂尔多斯运用这样的方法，为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，实现了资金的灵活利用。