①加强了各职能部门之间的横向联系，具有较强的适应性和机动性，能更好地调动各类人员的积极性，有利于管理专业化。
②矩阵制使职能制与专业项目制有机地结合起来，使职能机构的长期目标和项目的具体目标得到统一协调。
矩阵制的主要缺点在于各职能部门的人员都是双重领导，既受所属部门的直接领导，又受项目经理的间接领导。因此必须有周密的计划、良好的控制，才能使项目管理获得成功。当项目机构和职能机构配合不佳时，会相互埋怨，项目经理会感到对职能机构无能为力，而职能部门负责人则感到项目经理过多地干涉了其职权，从而影响了双方的工作效率。
上述三种组织形式各有利弊，相互之间并不排斥，可以用于同一项目的不同阶段，也可用于同一组织的不同项目，决策者应根据项目的不同特点及其条件进行正确选择。
项目管理的九大领域
1项目整体管理
项目整体管理是项目管理的一个部分，是为了正确地协调项目所有组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。项目整体管理由以下三个关键性的子过程组成：第一个是规划的子过程，叫制定项目计划；第二个是执行的子过程，叫项目计划执行；第三个是控制的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终的。
1)制定项目计划。利用其他规划子过程的结果，将其综合成一个首尾一致、连贯的文件。
2)项目计划执行。执行项目计划，即实际开展列入项目计划中的各项活动，完成其中的工序，执行其中的任务等。
3)整体变更控制。协调贯穿、涉及或影响整个项目的变更。
2项目人力资源管理
项目人力资源管理是项目管理的一部分，是为了保证最有效地使用参加项目者的个人能力。其中包括下面的几个主要过程：
1)组织规划。确定、记录，并分派项目角色、责任和互相通报的关系。
2)招聘人员。招收项目需要的人员，并将其分派到需要的工作岗位上。
3)班子建设。培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平。
3项目时间管理
项目时间管理是项目管理的一个部分，是为了确保项目按时完成的过程。主要子过程有：
1)活动定义。找出为创造各种项目的可交付成果必须进行的具体活动。
2)活动排序。找出活动间的依赖关系，并形成文件。
3)时间估算。对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算。
4)制定时间进度表。分析活动顺序、活动时间和资源要求，制定项目时间进度表。
5)时间控制。控制项目进度的变化。
4项目费用管理
项目费用管理是项目管理的一个部分，是为了保证在批准的预算内完成项目。费用管理主要有：
1)资源规划。确定为完成项目中的活动，要用何种资源(人、设备、材料)，以及每种资源的数量。
2)费用估算。估算完成项目各活动所需资源的费用。
3)费用预算。将总费用估算分摊到各工作细目上去。
4)费用控制。控制项目预算的变更。
5项目质量管理
项目质量管理是项目管理的一部分，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。其中主要的过程有：
1)质量规划。确定哪些质量标准适用于本项目，同时确定应如何达到这些质量标准。
2)质量控制。对项目的各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，进而找出办法，消除那些造成不良后果的原因。
3)质量保证。对项目进展情况定期进行全面的评价，以便使工程项目能够达到有关的质量标准。
6项目范围管理
项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确保项目不但完成全部规定要做的工作，而且最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目范围管理的主要过程包括：
1)启动。让组织投身于项目的下一阶段。
2)范围规划。编写一份书面范围说明书，作为将来项目决策的基础。
3)范围定义。将主要的项目可交付成果划分为较小、更易管理的不同组成部分。
4)范围核实。正式认可项目的范围。
5)范围变更控制。控制项目范围的变更。
7项目沟通管理
项目沟通管理是项目管理的一部分，即在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目"语言"进行沟通，并且明白他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息被及时、准确地提取、收集、传播、存贮，以及最终进行处理。其中主要的过程如下：
1)沟通规划。确定利害关系者对于交流和沟通的要求，即谁需要什么样的信息，何时需要以及应怎样将其交到他们手中。
2)信息分布。将所需的信息及时地提供给项目的所有利害关系者。
3)进度报告。收集并分发传播项目的进度信息。其中包括状况报告(目前情况)、实施情况测算(任务完成得如何)以及预测(完成之后我们将会达到的状况)。
4)收尾善后工作。提取、收集并分发传播项目完成的资料。
8项目风险管理
项目风险管理是项目管理的一部分，需要的过程有识别、分析不确定因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。主要过程有：
1)风险识别。确定哪些风险会影响到本项目，并将每一项风险的特征都记录在案。
2)风险量化。估计可能发生的范围及其发生的可能性大小。
3)提出应对措施。确定对机会而采取的加强步骤和对威胁而采取的减缓步骤。
4)应对措施控制。对项目进展过程中风险出现的变化采取应对措施。
9项目采购管理
项目采购管理是项目管理的一部分，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务(为简单起见，货物和服务，不管是一种还是多种，以后一般都简称为"产品")。
主要过程包括：
1)采购规划。确定要采购何物以及何时采购。
2)产品规划。编制产品要求文件并找出潜在的来源。
3)询价。根据具体情况，取得报价、标价或建议。
4)选择来源。从可能的卖方中选择。
5)合同管理。管理同卖方之间的关系。
6)合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未决的事项。
项目管理应遵循的四项原则
1决策的科学化、民主化原则
一方面，在项目决策过程中必须尊重客观规律，按照科学的程序进行决策。所谓科学程序就是坚持"先论证、后决策"的原则，必须做到先对项目进行调查研究和论证，然后进行决策。坚决杜绝"边投资，边论证"，更不应该采取"先决策，后论证"的违反客观规律的做法。另一方面，社会化大生产的特点是投资项目规模大，投资多，技术复杂，牵涉面广。单凭个人决策经验很难做出正确判断，这就需要贯彻民主的原则，依靠群众的智慧，广泛听取经济、技术、管理等各方面专家的意见，集思广益，发挥他们的聪明才智，实行决策的科学化、民主化。
2系统性原则
系统性原则就是把项目看做国民经济大系统中的一个子系统，从整个系统的角度看项目的可行性与实际效用，同时，从项目内部各要素之间的相互关系中寻求其总体效益的最优化。在社会化大生产条件下，项目与企业和行业存在着密不可分的关系，新上一个投资项目，必然会打破原有的关系和利益格局，形成新的平衡协调关系。这样，就需要妥善解决一系列新问题，如原材料、燃料、动力、交通运输及其他企业协作配套能力等。如果不能依赖现有的条件解决以上矛盾，就必须对这些方面进行相关投资。在项目管理的前期论证中，要全面评价项目及所需的相关投资，考虑投资主体的投资承受力和项目投产后的产品协作配套能力等。另外，在项目本身的运作过程中，要搞好项目周期各阶段、各环节的衔接和组织，进行有效的指挥和协调，达到项目系统目标最优化。
3重视资金的时间价值原则
在项目管理过程中，要考虑资金的时间价值，考虑机会成本。简单说，资金的时间价值是指资金投入使用后随时间推延而带来的增值。这一增值具体反映在利息上。
由于资金投入的生产领域不同，会使所得的积累有多有少。无论是从国家还是从企业来看，都必须以尽可能少的资金占用，获取最大的物质财富。因此，在考虑资金投入时就要比较分析，究竟采用何种方式、究竟投入哪一生产领域才能获得资金的增值，讲求资金的时间价值。另外，由于资金拥有量并不是无限的，一笔资金用于这一项目的投资，实际也就放弃了它在另一些项目上的投资使用。也就是说，我们在进行这项投资时，实际上是以放弃其他一些项目的投资为代价的，这种代价就称之为机会成本。如果放弃的这种代价相对正进行的投资来看比较小，则表明正进行的投资是有利可图的、可行的；反之，则是不可行的。
在项目管理中重视资金的时间价值，重视资金的机会成本，实际上就是要求我们不能仅从静态角度分析评价项目的投资利税率的高低，投资回收期的长短，还要从动态角度分析资金在利率变动的情况下、在一定利息情况下，资金的总收益如何，从而推断项目在经济上的可行性，使资金利用效果达到最大。
4责任、利益、风险对称的原则
项目管理的责任、利益、风险是相对称的。没有责任与利益的统一，项目主体不可能真正承担投资风险，投资效益也就成为一句空话。因此，要赋予投资主体严格的经济责任，明确"谁决策、谁负责"。同时，作为投资主体应是形成的新资产的所有者和受益者，做到"谁投资，谁受益"、"谁受益，谁承担风险"，使项目主体真正以自己的经济生命承担投资风险。这样，才能真正调动投资者、项目管理者等各方面的积极性，使项目获得预期效果。
项目经理人的职责及素质
要圆满地完成项目，关键在于管理项目的人。管理程序和技术只不过是协助人工作的工具。制定计划、实施控制等管理技术是必不可少的，但掌握这些技术的人员--项目经理和项目团队的思想、作风、能力等却是项目成功的关键。
1项目经理是项目团队的带头人
项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使用户满意。用户是提出需求并愿意提供资金以实现项目需求的组织或个人，用户满意是项目管理的目标之一。项目经理在项目中负有领导项目的计划、组织和控制的责任，以带领项目团队实现项目目标为己任。如果把项目团队比做一个运动队，那么项目经理就是教练；如果把项目团队比做一个交响乐团，那么项目经理就是乐团的指挥。项目经理领导项目团队完成项目的所有工作。
1)制定计划。项目经理要明确项目有哪些工作要做，并就这些任务与用户取得一致意见。接下来，项目经理与项目团队就这些任务进行沟通交流。只有这样，他们才能够形成共识，最终圆满地完成项目。
项目经理是项目的带头人，应领导项目团队成员一起制定项目的计划。在项目的实施过程中要确保项目的工作更详细、措施更合理、项目团队成员的工作更投入。同时，项目经理应与用户一起对该计划进行评价，以便获得用户的认可。
项目经理要建立一个项目管理信息系统，以便将项目的实际进程与项目的计划进程随时进行比较，找出项目实际进程与项目计划进程之间的偏差，再根据偏差的大小采取纠正措施。
2)进行组织。组织工作涉及为开展项目工作获取必要的资源。
首先，项目经理应决定哪些工作由组织内部人员完成，哪些工作由组织外部的协作者(如承担单位或顾问公司)来完成。
由组织内部进行的工作，项目经理应当把任务落实到具体负责的人，同时具体承担工作的人员应对项目经理做出承诺(书面的)。
由外部协作者完成的工作，项目经理应对其工作范围做出明确的划分，与每位协作者协商，达成合约，签订合同。此外，项目经理还要对合同的执行过程进行监督，发现问题要及时协调处理，不在自己的职责范围之内的工作，应及时向上级报告。
对于大型项目，项目经理应为下属的项目团队选派团队领导。
组织工作应营造一种工作环境，使所有成员作为项目团队的一员，并能够以高昂的士气投入工作。
3)实施控制。为了实施对项目的监控，项目经理应熟练使用项目管理信息系统对项目的各个环节进行控制。这一系统使得项目经理能够了解哪些工作对完成项目目标有意义，哪些工作对项目来说是徒劳无功的。