团队的组织形式使其成员在工作中只有相互配合才能很好地完成工作，也使他们在工作中有更多的沟通。自主性团队让团队成员承担更多的责任。跨功能性团队使团队成员与各有所长的人们一起工作，从而加强了团队成员间的沟通和依赖程度。
3满足社交需要
在团队中，个人可以与团队中的其他成员进行各种信息的交流和沟通，进而促进人与人之间的感情交流，促进团队成员之间相互联系、相互了解，获得同情、友情和支持。当团队内部出现某种隔阂时，可以利用团队的力量做好协调、促进转化工作。
4满足自尊与成就感
通过团体参与，一个人不但可以体会到自己是社会的一分子，而且能确认自己在社会中的地位；倘若一个人的所作所为不被他人尊重或承认，他就会产生失落感，甚至丧失对生活的信心。在团队中，个人因其地位而受人欢迎、受人尊重，大家朝夕相处、患难与共，彼此了解，可满足其心理的自尊需要。在团队中，成员之间团结协作，可以取得个人难以取得的成就，更使那些强烈地希望干一番事业、实现某种理想的人，通过为团队做出贡献得以实现，从而满足成员的成就感。一个人若游离于团队之外，其成就的需要就成了空中楼阁了。
团队中的成员有更多的灵活性，这是因为团队为成员提供了发挥自己才能的广阔空间，而且受层级制的限制较少。况且，团队更支持那些不循规蹈矩、敢于吃螃蟹的人，因为它更看中的是目标的完成。
5增强组织灵活性
团队成员的强烈动机和团队的文化氛围使组织能更好地应付外部环境的压力和变化，从而提高组织的生存能力。团队成员的多技能化使团队在必要时能快速地调整工作形式，团队文化使团队成员能自觉地接受组织变革和重组。
6提高成员能力
采用团队组织形式需要对成员进行工作扩大化的训练，使团队成员在工作中能互相帮助，也使他们能参与组织决策。工作扩大化的训练培养了成员的技术能力、决策能力和人际交往能力。
7增加自信心
首先，在团队中通过大家交换意见，提出一致的结论，可以使个人对社会情景中的某些不明确、无把握的看法，获得支持，增加信心和勇气。其次，团队通过共同克服困难，能够使人们对相互的能力建立起信任和信心，克服障碍，取得业绩，这就是使分散的人们成为团队的原因之一。
团队的主要功能是执行任务和满足成员的需要。任何一个团队如果能同时完成这两项目标，便是高绩效的团队；如果只完成了第一项任务，而没有完成第二项任务，只能算是成功的团队，但不能算是高绩效的团队。
8获得归属感
归属需要是人的基本需要，就是每个人都希望自己归属于一个群体，成为这个群体的一员，只有当个人归属于团队时，才能免除孤独的恐惧感，获得心理上的安全感。一个人如果对归属问题解决不了，或者说不能很好地解决，必然会孤立无援，如同失落荒野，心绪难宁，才智难展。事实上，团队成员在团队中，比个人独处时具有更多的愉快的事，如聚会、庆祝活动等。工作中的幽默感更能帮助人们对付工作和生活中的紧张和压力。
9增加力量感，获得安全感
首先，一个人生存在社会里，总会遇到各种困难和危险，一个人只有融入一个团队中，在对付共同的敌人或某种威胁时，才可以增加个人的安全感与力量感。团队内各成员力量的结合并非是若干个体的简单相加，而是使个体有机地结合成一种新的力量。团队的这种力量甚至可以击败权威。其次，在团队里，人们对一些变革的行为也较有准备。
10提高成员满意感
团队使成员有更多的机会相互交往，团队创造的团队气氛使成员们在交往中有一种志同道合的感受。成员们在团队气氛中能够互相帮助、共同应付工作和生活的压力，从而增加对企业的归属感，更加热爱在所属的团队中从事的工作。
11强化社会标准化倾向
人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中，团队成员在相互作用与影响下，会互相模仿、暗示、顺从，久而久之，团队成员会产生近乎一致的行为、情绪和态度，慢慢地使团队成员对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐地在生活和工作中趋同或遵守这一标准，这样的整个过程就叫社会标准化倾向。任何一名团队之外的成员要想融入某一团队中，首先必须接受这个团队的独特行为标准和行为准则。社会标准化倾向的结果，形成了团队的各种规范。团队规范不仅约束着人们的行为，而且还能对个体产生一种动力作用，促使个体的行为发生变化，改变人们的行为。
12促进对共同目标的承诺
团队鼓励成员把个人目标融于组织目标，用相互理解达成和承诺团队的共同目标。团队能创造一个良好的工作环境，使成员把精力投入到工作之中。团队的气氛给那些敷衍塞责的人施加社会压力，这种压力能促进团队成员承诺他们的共同目标，使他们为团队的荣誉努力工作。
13增强社会助长作用
即个人在工作中，由于团队中的其他成员在场，激起了更强的工作动机，从而使工作效率比个人单独干时高。如在企业中，一般工人所从事的简单而熟练的工作，诸如装配零件等，各自独做(互不相见)和与数人在一起工作的工作效率大不一样，一般情况下，后者成绩较佳。其主要原因是，与他人一起工作消除了单调情绪，提高了工作热情。再者，由于别人在场，能唤起竞争意识和被评价意识，使自己感到有竞争的压力，大家在一起工作，总会有个比较，一般情况下，谁也不想落后，都会暗中使劲，好给他人留下一个好印象，否则，做得不好或不如别人好，"面子"上说不过去。当然，一些需要集中注意力的思考性工作，尤其是进行创造性思维活动，人越多，心越烦，注意力集中不起来，导致效率降低，不一定能产生社会助长作用。不过也应当允许特殊做法的存在，如头脑风暴法就是例外。
团队精神是团队的灵魂
1团队精神的内涵
团队精神堪称团队之魂，是团队管理的最高哲学。培育团队精神，必须眼睛向内，苦练内功。
团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现的团队成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。
积极的团队精神的特征：
1)团队的团结来自于团队内部的凝聚力，而非由外部情境决定。
2)团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向。
3)团队本身具有解决内部矛盾、处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
4)成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
5)团队成员都明确地掌握和理解团队目标；
6)团队成员对团队的目标及管理者抱信任和支持的态度；
7)团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
2团队精神的作用
1)推动团队有效运作和发展。团队精神对团队成员的集体共同意识具有一种强化作用，能够形成一种强大的内在凝聚力量。团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队领导和团队决策都持有肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。
在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地去维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体利益为重点来约束自己的行为，从而使团队精神成为团队生存以及团队成员自由而全面发展的内在动力。
深圳华为公司认为：集体意识和团队奋斗是企业发展的内在推动力。华为公司在创业之初就响亮地发出"越是高科技，越要集体奋斗"的呐喊。华为人提出的"胜则举杯相庆、败则拼死相救"的口号，体现了华为人团队奋斗的实践。团队精神的核心是合作、团结、协调、参与和敬业，因此华为人在强调尊重个性、发挥创造力的同时，提出了"在集体奋斗中发挥个人才智"的团队精神。
2)培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神和集体意识的团队，成员之间往往具有亲和力和凝聚力，团队往往显示出高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性。一个团结友爱、思想品德高尚的团队，能使每个团队成员感受到温情、光荣和自豪，也会受到高尚品德的熏陶。正是由于形成了集体意识、共同价值观、高涨的士气、团结友爱、品德高尚的团队气氛，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自身得到更为全面的发展。
3)有利于提高组织整体效能。团队精神有助于组织凝聚力的培养，有助于提高组织整体效能。众所周知，就工作效率而言，2+2可以大于4，也可以小于4。如果我们要想得到超乎寻常的生产率，我们必须采用一种使大家协同工作的组织形式。正是这种信念支持人们从事团队的建设工作。
我国原著名排球教练袁伟民认为，球队和企业一样，都要树立团队精神。他说："关于团队精神，有的人说是1+1＞2，我是搞排球的，所以我常主张6＞6。"他认为，排球场上看着是6个人对6个人，其实到底是几对几还不好说，很可能是不等式。团队搞得好，6个人加起来可能等于6；搞不好，加起来可能只有5，甚至只等于4或3。但要拿冠军，6个人就不能只等于6，而必须要做到6＞6。比赛除了比技术外，更要比团结，比内部凝聚力。而增强内部的凝聚力，光靠克服不团结因素是不够的，还要主动地采取措施去培养这种凝聚力。
通过发挥团队精神、加强团队建设能够进一步节省内耗。这可从企业管理的效能公式中得到论证。企业管理的效能公式=外部行销/内部行销。外部行销是指企业开发客户、服务客户的各项活动；内部行销是指要推动这些活动需花多少力气在内部沟通、协调、激励中。例如，一个公司上班8小时，全部都在搞内部行销，没有时间搞外部行销，按照公式计算，这个公司的管理效能是0÷8=0。如果有4小时在搞内部行销，4小时搞外部行销，管理效能就是4÷4=1。分母越大，内耗越多，效能就越低。杰出的企业专注于客户满意的外部行销；二流的企业，花许多时间在澄清谁的责任、应该找谁处理、让客户团团转，大部分时间搞内部行销。只有形成团队板块，使成员的目标高度趋同，增强企业成员之间的亲和力，才能减少内部损耗，从而达到使企业外部行销更有利的结果。
团队强调一个"整体意识"和"团队精神"，忽视了这一点就会影响整体，包括企业整体形象、产品整体形象等。美国企业以前总是强调个人表现，强调就事论事，每个人都在做"对的事情"，但整体结果却经常是失败。例如，在20世纪80年代，把美国汽车和日本汽车都拆开，一一去比较每一个零件，美国汽车个个零件都超过日本，可整个汽车就是比不过日本，成本也特别多。为什么？就在于美国汽车的局部设计是各干各的，每个局部设计都是最好的，以至于造成很大浪费，同时每个局部之间因不协调而互相损耗，其结果可想而知。而日本企业刚好相反，他们总是先由总体设计构想和成本出发，然后将这些总体要求分解成具体目标，下放到各个局部设计部门，每个局部都围绕整体要求来设计，虽然从单个看不是最好的，但却是最合适的，整体性能是最好的，成本是最低的。因此，企业团队建设必须遵循"整体大于个体、全局重于局部"的团队整体意识。
如何培养团队精神
1培养团队成员树立远大目标
明确、具体、可行的企业发展目标，是员工最好的航向。目标越明确、越具体，由此激发出的团队动力也就越大。俗话说，对于没有目标的航船来说，什么风都不是顺风。以浙江传化集团为例，他们已明确提出了在"十五"期间的发展目标：在行业中追求领先地位，在经营上向国际化接轨，并结合国情和企业实际把传化建设成为国内一流的现代企业集团。有了这样一个明确的目标，就使员工们看到了希望，从而劲往一处使，产生向目标奋进的力量源泉。