采用科学的库存管理策略，尽可能减少库存，甚至消除库存，对企业降低成本，提高适应现代市场能力，树立现代企业形象，最终提高经济效益有十分重要的意义。
库存是企业为满足市场需求，保证生产的连续性而进行的一项必要投资，但库存管理不善却会带来较严重的经营问题。
一般生产企业的物料成本往往占整个生产成本的60%左右，但这只是有形成本。至于隐形成本，则指物料的储存管理成本。物料储存管理成本是指从物料被送到公司开始，到成为成品卖出去之前，为它们所投入的各种相关管理成本，如仓库管理人员的薪资、仓库的资金和折旧、仓库内的水电费、利息、管理不当所造成的损耗等。
因此，采用科学的库存管理策略，尽可能减少库存，甚至消除库存，对企业降低成本，提高适应现代市场能力，树立现代企业形象，最终提高经济效益有十分重要的意义。“零库存”这个概念便应运而生了。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列成本问题。
零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应地提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
戴尔的零库存直销模式享誉全球。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。
零库存管理要求对整个供应链系统的存货进行控制；强调对质量和生产时机的管理；采购批量为小批量、送货频率高；供应商选择长期合作，单源供应。零库存追求的就是节俭在库存方面的理想状态，这也正是众多企业追求的目标。
因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。
所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才能达到真正的零库存，从而实现减少耗费、做到有效节约。
【节约温馨小贴士】
库存即为“金钱”。