抓企业管理应以抓财务管理为基础、为切入点，这样，既可以抓得实在，又揪住了“牛鼻子”。
在企业管理中，决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都可迅速地在企业财务指标中得到反映。财务管理工作既有其独立性，又受整个企业管理工作的制约。
由于财务管理区别于经济管理中的其他管理工作，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点，可以作为抓好企业管理工作的基础，这样，既可以抓得实在，又揪住了“牛鼻子”。
国家电网公司北京技术研究院积极落实“三节约”要求，严格内部财务管理，合理编制预算，加强财务支出过程控制，建立降本增效长效机制，成本控制取得显著成效。
一是合理编制预算，统筹安排各项资金。建立统一的预算成本定额考核体系，推进预算管理融入到生产经营活动的每个环节。细化收支管理，细分收支科目，扩大可控费用管理范围，将所有收支全部纳入预算管理，统筹安排，实现预算与核算有效衔接。落实了各部门的预算管理责任。加强了对预算执行的分析和监督，强化考核，切实提高预算的执行力，确保完成全年预算目标。二是完善财务制度，加强经济核算和监督，提高资金使用效益。制定了经研院《财务控制流程指引细则》等财务管理办法，明确规定固定资产购置、无形资产购置全部纳入预算管理，低值易耗品购置由职能部门统一编制采购计划、集中实施采购。同时规定从严审批专项支出，严格控制科技开发项目费用支出，强化对项目外委、大宗物资采购的审核和管理。三是深化成本管理，坚决压缩无效支出。将成本管理作为2009年效能监察项目，加强监督，从紧控制办公、会议、差旅、招待等费用支出，确保全年可控管理费用同比压降5%的目标。
现金管理是企业财务管理的又一项重要内容，其涉及企业资金的使用效率问题。任何一家企业都不能没有现金，但持有的现金也不能太多。
随着鄂尔多斯集团公司的快速扩张，部分下属企业出现了重指标、轻监管、弱化财务管理的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费，周转不畅，效率低下。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999开始，鄂尔多斯集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要的财务管理新机制。
鄂尔多斯首先建立了一个资金流通枢纽——内部银行，作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢。以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
这样的内部银行相当于鄂尔多斯自己建立的一个内部财务公司。内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。统一管理资金账户后，各企业的回款仍回到自己的账户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个账户管住开户企业。2000年，鄂尔多斯集团内部全年平均存款18534万元，而银行账户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
统一进行资金管理的另一个好处是，集团下属企业生产经营遇到资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。1999年鄂尔多斯运用这样的方法，为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，实现了资金的灵活利用。
打造节能型企业，建立统一的财务管理机制十分必要。每一个项目都会牵涉资金的使用，如何保证每一笔资金都运用到关键的地方，所谓“力要使在刀刃上”，只有建立一个统一的财务管理体系。让资金从一个漏斗进出，这样加强资金管理的意义，不仅在于大幅度提高资金的使用效率，降低成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到了有效规范、控制。
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